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Durante años hemos intentado reducir la brecha de liderazgo por medio de mentorías para ejecutivas, cuotas en juntas directivas, programas de desarrollo profesional y políticas de igualdad. Todo eso es importante, pero quizá estemos llegando demasiado tarde.
La pregunta que deberíamos hacernos es otra: ¿cuándo empieza a construirse una líder?
La respuesta no está en la universidad, ni en el primer empleo, ni siquiera en el momento en que una mujer asume un cargo de dirección. Empieza mucho antes, cuando una niña levanta la mano por primera vez para responder, dirige un proyecto escolar, descubre que su opinión es escuchada o aprende que equivocarse no disminuye su valor. En esos momentos aparentemente pequeños se construye algo mucho más grande que el rendimiento académico: la confianza.
La confianza es un concepto que solemos entender mal: no es hablar más fuerte ni ser la persona más extrovertida de la clase; es sentirse con derecho a participar, atreverse a hacer preguntas, expresar desacuerdos con respeto, pedir ayuda cuando se necesita y volver a intentarlo después de un fracaso.
La investigación educativa lleva años demostrando que las niñas aprenden mejor cuando se sienten seguras: cuando saben que serán escuchadas, respetadas y valoradas. En esos ambientes participan más, asumen riesgos intelectuales, perseveran frente a las dificultades y desarrollan una imagen más sólida de sí mismas.
Ese detalle, aunque parezca menor, determina trayectorias enteras: la manera en que una niña vive la escuela moldea la forma en que, años después, se sentará alrededor de una mesa de trabajo, negociará un proyecto o tomará una decisión difícil.
Hoy las cifras siguen mostrando una realidad conocida. Según Fortune, apenas el 11% de las empresas Fortune 500 están dirigidas por mujeres; y de acuerdo con el más reciente informe del LinkedIn Economic Graph, ellas ocupan alrededor del 30% de los puestos de liderazgo a nivel mundial.
Durante mucho tiempo estas cifras se interpretaron como un problema del mercado laboral. Sin embargo, investigaciones recientes sugieren que parte de la explicación está mucho antes: en la experiencia educativa.
Uno de los estudios más interesantes es el de los investigadores Amber Lee y Nicholas Sambanis, publicado en el Journal of Experimental Political Science (Cambridge University Press). Aprovechando las características del sistema educativo de Corea del Sur, donde, durante décadas, la asignación de estudiantes a colegios mixtos o de un solo sexo se hizo en gran medida al azar, los autores pudieron aislar el efecto que tiene el entorno escolar sobre la vida adulta.
Los resultados fueron reveladores: las mujeres que habían estudiado en colegios especializados en mujeres tenían más probabilidades de ocupar puestos de liderazgo años después. Los investigadores concluyeron que el verdadero factor diferenciador no era simplemente estudiar con otras mujeres, sino la cultura educativa de esas instituciones, donde las estudiantes acceden de manera sistemática a oportunidades reales de liderazgo.
Cuando una estudiante ocupa la presidencia del gobierno estudiantil, dirige un equipo de robótica, representa a su colegio en un debate, compite en actividades deportivas o lidera un proyecto científico, deja de pensar en el liderazgo como una posibilidad lejana y comienza a vivirlo como parte de su identidad. Ese cambio de perspectiva tiene consecuencias profundas.
La evidencia sobre colegios especializados en niñas apunta en la misma dirección: sus alumnas participan más en clase, sienten que sus opiniones son escuchadas con mayor frecuencia y desarrollan una mayor disposición para asumir responsabilidades públicas. No porque tengan más talento que otras jóvenes, sino porque practican esas habilidades todos los días.
La buena noticia es que sabemos cómo fomentar esas capacidades, y la evidencia apunta, al menos, a tres condiciones fundamentales.
La primera es ofrecer oportunidades reales para asumir responsabilidades desde edades tempranas. Liderar un proyecto, organizar una actividad, representar al grupo o hablar frente a una audiencia son experiencias que desarrollan competencias difíciles de adquirir únicamente desde la teoría. No basta con hablar sobre liderazgo; hay que permitir que lo practiquen.
La segunda consiste en integrar el aprendizaje socioemocional como parte esencial del currículo. Aprender a manejar emociones, resolver conflictos, trabajar en equipo y construir relaciones sanas constituye la base de cualquier liderazgo auténtico.
La tercera es promover la actividad física y el deporte como espacios donde las niñas fortalecen su autoestima, desarrollan perseverancia y descubren que son capaces de enfrentar desafíos cada vez mayores.
El liderazgo femenino no comienza el día en que una mujer recibe un cargo. Comienza mucho antes, cuando una niña descubre que su voz merece ser escuchada.
Karla Guillén
Directora de Iribó School
