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FASE IiI: EL RIESGO · Artículo 07
Aquí se gana o se pierde un banco
El verdadero negocio del banco: decidir a quién no prestarle
El crédito no se pierde cuando el deudor deja de pagar. Se pierde mucho antes: en el instante en que una operación que no merecía balance encuentra precio, garantía y patrocinio suficientes para ser aprobada.
Todo banco tiene una función indelegable: gobernar qué riesgo no entra a su balance.
La industria suele ubicar el problema en el momento equivocado. Habla de mora, cobranza, provisiones y castigos como si el deterioro comenzara con el incumplimiento. Pero para entonces, la decisión importante ya ocurrió. El capital fue comprometido, la liquidez utilizada, el tiempo directivo asignado y la opcionalidad del banco quedó reducida.
El incumplimiento no crea el error.
Solo llega después a ponerle fecha.
La decisión crítica ocurre en la admisión. Ahí el banco define si una operación justifica consumir capital escaso o si apenas encontró una forma conveniente de parecer defendible.
La pregunta que ordena una cartera no es solo a quién prestarle, sino a quién rechazar: al deudor cuya capacidad de pago no sostiene el riesgo, cuya voluntad de pago no ha sido evaluada con rigor suficiente, o cuya solicitud necesita que el precio o la garantía sustituyan el criterio.
El volumen que se disfraza de estrategia
El supuesto dominante en banca es tan cómodo como peligroso: crecer la cartera es señal de fortaleza.
Bajo esa premisa, la organización aprende a leer el volumen como evidencia de éxito. La red comercial celebra producción. Los comités revisan aprobaciones. Los reportes muestran desembolsos, participación y velocidad. El rechazo, en cambio, queda como residuo administrativo: una operación que no avanzó, una meta que se perdió o un negocio que tomó otro competidor.
Esa lógica deforma la conversación ejecutiva.
Lo importante deja de ser si la operación crea valor económico real y pasa a ser si puede aprobarse sin romper una regla visible. La estructura se vuelve más creativa, la garantía más relevante, el precio más flexible y la excepción más normal.
El lenguaje también cambia. La función de riesgo se convierte en filtro. El negocio “pasa” por riesgo. Las operaciones “se caen”. El comité “resuelve”. Todo el vocabulario sugiere que aprobar es el destino natural de una solicitud y rechazar es una interrupción.
Pero el crecimiento no es una virtud automática.
Puede ser expansión económica real o deterioro diferido.
La diferencia está en la admisión.
Un banco que no gobierna su capacidad de decir no termina entregando su perfil de riesgo a la presión comercial, al humor del ciclo y a la disciplina variable de sus ejecutivos.
La organización cree que está construyendo una cartera. En realidad está consolidando un estándar. Y, tarde o temprano, todo balance termina pareciéndose al estándar que la alta dirección estuvo dispuesta a tolerar.
Cuando precio y garantía seleccionan por usted
El error analítico más profundo es asumir que el riesgo inicial puede corregirse después.
Si el deudor es más riesgoso, se cobra más.
Si la información es incompleta, se exige más colateral.
Si la operación incomoda, se estructura mejor.
Parece prudencia, pero la economía advierte lo contrario: en mercados de crédito con información imperfecta, elevar el precio o exigir más garantía no necesariamente mejora la selección. Puede deteriorarla.
Stiglitz y Weiss demostraron en 1981 que subir la tasa para compensar mayor riesgo puede cambiar la composición de quienes aceptan el crédito. Los deudores de mejor calidad pueden retirarse, mientras permanecen proporcionalmente aquellos con mayor probabilidad de incumplimiento. El precio deja de ser solamente compensación. Se convierte en mecanismo de selección.¹
La garantía padece un espejismo similar. Los mismos autores mostraron que exigir más colateral tampoco es un filtro neutro: puede expulsar prestatarios solventes con menor patrimonio y retener proyectos más riesgosos. Un colateral alto no convierte una mala tesis de crédito en una buena. A veces solo permite aprobar con más tranquilidad una operación que nunca debió entrar.
Aquí reside la falla central: el banco cree que está gestionando riesgo cuando en realidad solo está justificando admisión.
Existe, además, un sesgo técnico. La capacidad de pago se modela con flujos, coberturas y escenarios. La voluntad de pago exige señales menos cómodas: conducta histórica, transparencia de la información, estructura societaria, relación con otros acreedores y consistencia entre lo que el deudor declara y lo que hace.
Cuando la capacidad desplaza a la voluntad, el análisis se vuelve incompleto aunque parezca técnicamente impecable.
El mayor riesgo no aparece cuando faltan datos. Aparece cuando los datos parecen suficientes. Porque ese es el momento en que una organización deja de investigar y empieza a confiar.
La admisión no es un control
El costo de aprobar mal no inicia con la provisión contable. Inicia con la ocupación ineficiente del balance.
Una operación mal originada consume capital regulatorio, liquidez, atención gerencial, capacidad de seguimiento, tiempo legal, esfuerzo de recuperación y espacio de riesgo que pudo destinarse a una relación mejor.
Parte de ese costo no aparece cuando se origina la operación. Aparece después, disperso en renovaciones, excepciones, deterioros parciales y decisiones que secuestran la agenda directiva.
Por eso la admisión no es un control posterior al negocio. Es el punto donde el banco decide qué tipo de institución será.
El Comité de Basilea revisó en 2025 sus Principles for the Management of Credit Risk. La revisión refuerza una idea que la práctica comercial suele tratar como formalidad: la calidad de un banco depende de procesos sólidos de otorgamiento, criterios bien definidos, debida diligencia efectiva sobre el prestatario, relación explícita entre riesgo y retorno, y políticas de remuneración que no incentiven una toma excesiva de riesgo.²
Esa no es burocracia supervisora.
Es una advertencia de gobierno corporativo.
Como ilustración hipotética, dos ejecutivos pueden coexistir durante años: uno rechaza el 40% de lo que analiza; otro, apenas el 5%. Si nadie mide ni explica esa diferencia, la cartera deja de reflejar una política institucional y empieza a reflejar preferencias individuales. El perfil de riesgo del banco ya no está siendo gobernado. Está emergiendo.
No debe aprobarse una operación cuya defensa principal sea la garantía, ni una en la que la voluntad de pago no haya sido evaluada con rigor comparable al de la capacidad.
La garantía es una segunda fuente de recuperación, no una tesis de crédito.
Aprobar una operación porque la garantía la hace defendible no es criterio crediticio. Es sustituir el análisis por el colateral. Y cuando una institución sustituye criterio por garantía, deja de asignar capital y empieza a acumular problemas.
Gobernar el no
La decisión divergente que preserva valor exige tratar el rechazo como un acto de gobierno corporativo, no como un fracaso comercial.
Eso requiere tres rupturas.
- Auditar el rechazo: El banco debe medir no solo lo que origina, sino qué rechaza, por qué lo rechaza, quién lo rechaza y qué ocurre posteriormente con las operaciones aprobadas por excepción frente a aquellas que cumplían el estándar completo.
- Alinear incentivos al ciclo: Compensar exclusivamente por desembolso bruto es premiar una promesa antes de saber si creó valor. La cartera debe juzgarse cuando el riesgo ha tenido tiempo de revelar su verdadera calidad, no el día en que se firma. El volumen puede producir ingresos. Solo el desempeño maduro demuestra RAROC, preservación de capital y rentabilidad ajustada al riesgo.
- Jerarquizar la función de riesgo: Riesgo no existe para restarle agilidad al negocio. Existe como guardián del capital, protegiendo la capacidad del banco de seguir tomando buenas decisiones cuando el ciclo cambie. La función de riesgo no existe para impedir negocios. Existe para impedir que la presión por hacer negocios redefina silenciosamente el estándar de la institución.
La resistencia interna será previsible. Se dirá que el banco perdió agilidad, que se volvió conservador, que cede terreno a competidores más agresivos. Parte de eso será cierto en el corto plazo. Algunas operaciones rechazadas serán tomadas por otros y algunas saldrán bien. La disciplina de admisión siempre tiene un costo visible antes de mostrar su beneficio.
Pero la dirección general debe sostener esa incomodidad. No puede exigir calidad de cartera y castigar a quienes ejercen el criterio que la produce. La tensión con la primera línea comercial no es una falla del sistema. Es una de sus características de diseño más importantes.
La industria suele aplaudir a las carteras que crecen más rápido. El ciclo suele admirar otras: las que tuvieron la madurez de dejar pasar negocios que todos los demás querían.
Un banco excepcional no se define por el volumen de crédito que colocó.
Se define por el riesgo que tuvo la disciplina de no incorporar a su balance.
¹ Stiglitz, J. E. y Weiss, A. (1981). Credit Rationing in Markets with Imperfect Information. American Economic Review, 71(3), 393-410. Los autores muestran que, bajo información imperfecta, la tasa de interés y los requisitos de garantía pueden afectar la composición de los prestatarios por selección adversa. Wette, H. C. (1983) extiende el resultado del colateral a deudores neutrales al riesgo.
