El precio del riesgo
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FASE IV: EJECUCIÓN Y TRANSFORMACIÓN Artículo 10
Disciplina operativa en la era digital
Por qué la estrategia falla en la ejecución
Ninguna organización bancaria deja de ejecutar. Ejecuta mandatos que nadie en la cúpula puede rastrear hasta su origen.
Cuando la ambición no basta
Todo banco de la región ha aprobado una estrategia ambiciosa de transformación digital o de eficiencia. Y todo banco puede señalar cuál no se convirtió en el resultado prometido.
La pregunta que casi nunca se hace no es por qué falló la ejecución.
Es más incómoda: ¿sabe el directorio qué está ejecutando la organización en su nombre?
La respuesta convencional culpa a la disciplina, y asume un mandato claro que se abandonó. No es así: el problema no es de cancelación. Es de visibilidad.
No es un mandato el que sigue vivo.
Es un sedimento.
Capas del anterior, del que lo precedió, e iniciativas que nunca pasaron por decisión formal: excepciones, parches operativos o criterios que un gerente ajustó hace años sin dejar rastro. Todo eso se ejecuta con la misma disciplina que cualquier prioridad declarada.
Ese sedimento tiene tres formas, residual, fósil y fantasma, que este análisis distingue más adelante.
McKinsey documentó el síntoma en diciembre de 2021: menos de un tercio de las transformaciones organizacionales mejora el desempeño de forma sostenida, y 55% de la pérdida de valor ocurre después de la implementación.
La estrategia casi nunca fracasa por falta de ambición.
Fracasa porque la cúpula gobierna, sin saberlo, solo la capa más reciente.
El consenso que confunde tecnología con transformación
El comité que aprueba el presupuesto tecnológico asume algo que casi nunca es cierto: que tiene visibilidad completa sobre todos los procesos que esa inversión debería reemplazar. No la tiene.
La respuesta convencional lleva años repitiéndose en cada comité de innovación: la brecha entre estrategia y resultado se cierra invirtiendo más en tecnología. Pero la organización puede estar ejecutando reglas que preexisten a cualquier estrategia que el directorio actual haya visto: heredadas de administraciones, fusiones o comités que ya no existen.
Modernizar el stack tecnológico no equivale a modernizar el modelo de negocio: agregar una aplicación o un canal digital sobre un proceso fragmentado no es rediseño. Es una superficie nueva sobre reglas, controles y responsables cuya antigüedad ningún director puede precisar.
KPMG, en su reporte "Banking Transformation: The New Agenda" (julio de 2025, 228 líderes bancarios globales), confirma el patrón: apenas 18% declaró un alto grado de éxito en sus transformaciones, solo 24% alcanzó sus objetivos de reducción de costos, y apenas 40% se consideró bien posicionado para liderar el cambio.
BCG, en su encuesta de diciembre de 2021, encontró que solo 35% de las empresas cumple sus objetivos de transformación digital, apenas una mejora frente al 30% de 2020.
Vale aclarar que estas encuestas son estudios de mercado de firmas asesoras, no de un organismo independiente, aunque convergen con los datos del BID y de FELABAN citados más adelante.
La interfaz nueva no esconde un proceso viejo.
Esconde procesos cuyo origen nadie en la mesa del directorio puede reconstruir.
La brecha que la dirección no ve a tiempo
El daño se acumula antes de ser visible: ocurre en la traducción de la prioridad en conducta de primera línea, algo que los tableros directivos casi nunca miden.
Donald Sull, Rebecca Homkes y Charles Sull documentaron en Harvard Business Review (marzo de 2015), a partir de una encuesta a cerca de 8.000 gerentes en más de 250 empresas, que entre el 66 y el 75% de las grandes organizaciones luchan por ejecutar su estrategia, y que apenas la mitad de los mandos medios puede nombrar alguna de las cinco prioridades principales de su propia compañía.
Los mandos medios no resisten el cambio. Muchos ni siquiera saben que ejecutan una desviación: rutinas cristalizadas, reglas no escritas que ningún documento registra.
El directorio no canceló estas iniciativas. Nunca las vio.
- La iniciativa residual es el sobreviviente de la estrategia anterior: identificable si alguien lo busca, con un origen que aún puede rastrearse en un acta o una política.
- La iniciativa fósil es el heredado de administraciones o fusiones anteriores, cuyo origen ya casi nadie en la organización puede reconstruir; sobrevivió porque ningún director tuvo la visibilidad o autoridad para cuestionarlo.
- La iniciativa fantasma nunca fue aprobada formalmente, pero existe: tiene recursos asignados, tiene responsables de facto, y produce resultados que nadie en la cúpula mide ni atribuye a ninguna prioridad declarada.
Las tres son invisibles por razones distintas, pero las tres generan ejecución real que muy pocos en la mesa del directorio logran capturar en la presentación trimestral de avance estratégico.
El riesgo oculto no es la resistencia al cambio.
Es la ejecución de un sedimento de mandatos que ni siquiera el propio directorio puede enumerar por completo.
El costo oculto de digitalizar sin rediseñar
Cuando la tecnología se suma al sedimento en lugar de removerlo, el costo deja de ser conceptual. Lo que el BID midió en la banca de desarrollo latinoamericana es esa distancia entre lo declarado y lo operado.
El BID, en su Nota Técnica IDB-TN-3238 (Fernández y Heredia, 2026), evaluó pilotos digitales en Colombia, Ecuador y Paraguay entre 2022 y 2023, y halló madurez inicial de apenas 36% a 49%, con brechas persistentes en procesos, estrategia, cultura y datos, justo donde se acumulan los mandatos fósiles.
El XI Informe de FELABAN (2025) confirma la otra mitad: el acceso a cuentas bancarias en América Latina creció de 39,1% en 2011 a 69,7% en 2024. El canal cambió; lo que lo operaba por dentro, nadie terminó de mapearlo.
El costo real no es el gasto.
Es gobernar sin inventario completo de qué la institución realmente ejecuta.
El go-live no lo resuelve: solo cambia lo que el cliente ve.
La FCA y la PRA sancionaron a TSB Bank con £48,65 millones (2022) por la migración de TI de 2018 que dejó sin acceso a 5,2 millones de clientes; los reguladores atribuyeron la falla a gobierno insuficiente, no a la migración técnica. La OCC impuso a Citibank US$400 millones (2020) por deficiencias en gobierno de datos y gestión de riesgo.
Wells Fargo es el caso más preciso de la serie: el extremo del mandato fantasma a escala sistémica, bajo la mirada de un regulador que sí lo persigue:
El Departamento de Justicia, en su acuerdo de US$3.000 millones (2020), no encontró un mandato no cancelado: encontró una cultura comercial que, entre 2002 y 2016, desarrolló sus propias reglas, metas que indujeron a abrir cuentas sin consentimiento, sin que ningún documento estratégico lo aprobara como política.
Vivía en la conducta y llegó al directorio solo cuando el daño ya era irreversible.
Eso no es ejecución de la estrategia anterior.
Es ejecución de una estrategia que el directorio nunca conoció.
Ningún directorio puede aceptar que un proyecto se declare exitoso antes de superar esa prueba.
No se cancela lo que nunca se registró como vivo
Si la organización ejecuta un sedimento, la pregunta no es qué cancelar primero.
Es qué existe, para poder cancelarlo.
No puedes firmar la partida de defunción de algo que nunca registraste como vivo.
El primer acto de gobierno no es cancelar. Es hacer visible lo invisible, en tres actos que ningún directorio puede saltarse:
- Mapear (inventariar lo no declarado). Antes de asignar un dueño con responsabilidad fiduciaria, antes de balancear el incentivo por valor económico creado, la decisión divergente exige un inventario del mandato real: qué se ejecuta hoy, con qué recursos, bajo qué incentivo, desde cuándo y con qué origen rastreable, o la ausencia de él. No es una auditoría de cumplimiento. Es una auditoría de lo no declarado.
- Clasificar (cada tipo se cancela distinto). El residual, con una decisión simple, por escrito. El fósil exige trabajo forense antes de decidir si merece un mandato nuevo o si debe desaparecer. El fantasma es la más peligrosa de tocar sin análisis: puede estar generando valor que un área ya aprendió a defender, y cancelarla a ciegas daña tanto como mantenerla sin gobierno.
- Cancelar y verificar (con fecha, responsable y evidencia de adopción). Solo aquí llega el acto formal, con inventario, fecha de vigencia y responsable con nombre. La adopción sostenida a 90, 180 y 360 días deja de ser el objetivo: pasa a ser la evidencia de que los tres actos ocurrieron de verdad.
La estrategia no fracasa porque el directorio olvide cancelar lo viejo. Fracasa porque nunca supo cuánto de lo viejo seguía vivo. Gobernar la ejecución empieza por saber qué se está ejecutando, y solo entonces, firmar lo que corresponda cancelar.
