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Sol Echeverría
Directora de Talento, Cultura y Relaciones Corporativas
Banco Promerica
Cuando The Economist describió hace unas semanas la fase eufórica de los mercados bursátiles estadounidenses, muchos lo leyeron como una advertencia puntual. Los datos de hoy confirman que era una descripción en tiempo real de algo que sigue en curso. El índice Shiller CAPE — que mide el precio del S&P 500 contra sus ganancias históricas ajustadas por inflación — está en 41: el segundo nivel más alto en 155 años de historia del mercado, superado únicamente por la burbuja punto-com antes de su colapso. El indicador popularizado por Warren Buffett, que relaciona la capitalización total del mercado con el PIB, supera hoy el 233%, cuando el propio Buffett advirtió que acercarse al 200% es “jugar con fuego.” El Nasdaq ha subido cerca de 28% en pocos meses, impulsado por la euforia en torno a la inteligencia artificial. Y sin embargo, solo el 17% de las acciones del S&P 500 ha superado al índice en el último mes: el rally no es amplio, es concentrado, otra señal clásica de un mercado que corre más por fe que por fundamentos. Varios analistas lo están nombrando sin rodeos: “el optimismo de hoy es, en otro sentido más, como 1999.”
Vale la pena detenerse en una distinción importante. El error del analista casi nunca es un error de información. Tiene acceso a los mismos datos que cualquier otro profesional de su nivel; a veces a más datos, mejor procesados, con mejores modelos. Lo que falla no es el conocimiento técnico. Es algo más antiguo y más humano: el miedo a estar equivocado frente a otros, la necesidad de sentir control sobre lo incierto, el deseo de pertenecer al consenso del grupo antes que ser la voz solitaria que lo cuestiona. Equivocarse, en este sentido, no es un fallo de competencia. Es el costo inevitable de ser una persona tomando decisiones junto a otras personas, bajo incertidumbre real, con una reputación profesional en juego.
Esa dinámica no se queda en los mercados financieros globales; opera exactamente igual, a menor escala, en cualquier sala de directorio donde el consenso colectivo se vuelve difícil de cuestionar. Tres sesgos lo ilustran bien y cada uno tiene una raíz emocional, no solo cognitiva. El sesgo de confirmación no es simplemente “buscar datos que validen una decisión”: es la necesidad de protegerse de la incomodidad de admitir, sobre todo frente a otros, que uno se equivocó. El exceso de confianza no es solo sobreestimar la propia precisión: es el alivio de sentir control sobre algo que, en el fondo, es incontrolable. Y la negación del riesgo — la resaca que todos saben que llegará pero se posterga mientras la fiesta siga sonando bien — no es ignorancia: es el miedo a ser quien rompe la armonía del grupo, a cargar con el costo social de decir lo incómodo antes de que los demás estén listos para escucharlo.
He estado en salas de directorio donde se presenta una línea de negocio que ha funcionado bien durante años, y empiezan a aparecer las primeras señales de que algo cambió: una caída leve en un indicador, una alerta de un equipo técnico, una pregunta incómoda de alguien junior que nadie responde del todo. La reacción casi automática del grupo no es investigar la señal; es buscar la explicación que permita seguir exactamente igual. Nadie quiere ser quien detiene la conversación para decir “esperen, miremos esto con cuidado.” El costo de cuestionar el consenso se siente, en el momento, más alto que el costo de ignorar la señal.
La buena noticia es que estos sesgos, aunque profundamente humanos, no son invencibles, pierden buena parte de su poder en el momento en que se nombran en voz alta. La próxima vez que su equipo de liderazgo esté evaluando una decisión importante, intenten una pregunta simple antes de cerrar la discusión: ¿estamos buscando confirmar lo que ya decidimos o estamos genuinamente abiertos a que los datos nos hagan cambiar de opinión?
Esa pregunta no elimina el sesgo. Pero lo hace visible. Y un sesgo visible es infinitamente más fácil de gestionar que uno que opera en silencio, disfrazado de buen juicio técnico.
¿Cuándo fue la última vez que en su organización alguien dijo en voz alta lo que todos sabían pero nadie quería nombrar?
