La importancia de profesionalizar la empresa familiar

Profesionalizar la empresa familiar significa construir estructuras capaces de garantizar la continuidad del proyecto empresarial más allá de las personas concretas que lo lideran, de manera tal que no implica para nada expulsar a la familia de la empresa.

Uno de los mayores desafíos de la empresa familiar no es crecer, sino asegurar la continuidad. Según un artículo publicado en 1997 por la Escuela de Negocio de la Universidad de Harvad, denominado “De Generación en Generación. Ciclos de Vida de la Empresa Familiar”, solo alrededor del 30 % de este tipo de compañías llega a la segunda generación, cerca del 15 % alcanza la tercera y menos del 5 % supera la cuarta. Y, sin embargo, muchas de las empresas más longevas del mundo son familiares.

A partir de un estudio reciente del Observatorio de la Empresa Familiar de la Escuela de Administración de la UPF de Barcelona, existen varias prácticas clave para la profesionalización estructural de la empresa familiar y analiza los distintos niveles de evolución organizativa.

Profesionalizar no implica perder el carácter familiar ni sustituir a la familia por directivos externos. Significa institucionalizar la empresa: introducir estructuras, reglas y mecanismos de gobierno que permitan gestionar mejor la creciente complejidad derivada de la interacción entre familia, propiedad y empresa. Las empresas familiares más sólidas no son las que renuncian a su identidad, sino las que consiguen evolucionar organizativamente sin perder sus valores.

La confianza, la visión de largo plazo, la rapidez de decisión o el compromiso con el territorio siguen siendo ventajas diferenciales de muchas empresas familiares. El problema aparece cuando la gestión depende excesivamente de liderazgos personales o de reglas poco claras.

En las primeras etapas, los modelos de gestión personalistas pueden funcionar razonablemente bien, e incluso ser los únicos viables. Pero, a medida que la compañía crece y se incorporan nuevas generaciones, aumenta la necesidad de institucionalizar sistemas de toma de decisiones y procesos.

Profesionalizar no supone burocratizar. Tampoco copiar modelos de grandes corporaciones. Se trata de implantar aquellas prácticas que aportan claridad, transparencia y estabilidad, muchas de las cuales requieren más voluntad que recursos.

No todas las empresas familiares tienen el mismo nivel de profesionalización. Algunas continúan funcionando con modelos muy personalistas, mientras que otras han desarrollado estructuras de gobierno avanzadas y altamente institucionalizadas. Entre ambos extremos existe una amplia variedad de situaciones intermedias.

En un primer nivel se sitúan las empresas familiares informales, donde la gestión depende básicamente del fundador y predominan las decisiones intuitivas. Son organizaciones ágiles, pero muy dependientes de personas concretas.

En una segunda fase aparecen las organizaciones en transición, que empiezan a incorporar algunas prácticas formales, como auditorías, planes estratégicos o consejos asesores, normalmente impulsadas por el crecimiento o por la necesidad de afrontar nuevos retos.

El siguiente eslabón corresponde a compañías con modelos más estructurados, donde ya existen órganos de gobierno relativamente consolidados, planificación estratégica periódica y primeros mecanismos de gobierno familiar.

Finalmente, las empresas altamente profesionalizadas han institucionalizado gran parte de sus procesos de decisión. La familia mantiene la propiedad y los valores fundacionales, pero el funcionamiento de la organización depende cada vez más de estructuras estables y menos de liderazgos individuales.

En conjunto, estas cuatro tipologías muestran que la profesionalización no consiste en transformar una empresa familiar en una burocracia, sino en avanzar progresivamente hacia una organización más estructurada, capaz de crecer y perdurar sin perder su identidad familiar.

La profesionalización no depende de una única decisión ni de incorporar grandes estructuras de golpe. Suele ser un proceso gradual, construido a partir de pequeñas mejoras que, acumuladas, transforman la calidad del gobierno y de la gestión.

El estudio realizado por El Observatorio de la Empresa Familiar de la Escuela de Administración de la UPF de Barcelona, permite identificar catorce prácticas especialmente relevantes para fortalecer la continuidad de la empresa familiar. Algunas están relacionadas con el gobierno corporativo, otras con la estrategia, el gobierno familiar o la transparencia y la meritocracia. Dichas prácticas son las siguientes:

1. Crear un consejo de administración o un consejo asesor.

2. Incorporar consejeros independientes.

3. Separar la presidencia y la dirección general.

4. Auditar las cuentas anuales.

5. Crear un comité de auditoría.

6. Formalizar un plan estratégico.

7. Revisar periódicamente la estrategia.

8. Elaborar una constitución, o protocolo familiar.

9. Actualizar periódicamente el protocolo familiar.

10. Crear un consejo de familia.

11. Evaluar los órganos de gobierno.

12. Formar a los propietarios familiares.

13. Retribuir a los familiares con criterios de mercado.

14. Valorar periódicamente las participaciones.

En conjunto, estos catorce pasos muestran que la profesionalización no depende únicamente del tamaño de la empresa o del número de generaciones, sino sobre todo de la voluntad de la familia empresaria de construir estructuras que permitan crecer y perdurar sin perder su identidad.

No todas las empresas familiares necesitan implantar las mismas medidas al mismo tiempo. Las prioridades dependen de la dimensión de la empresa, de su etapa generacional y de su nivel de complejidad organizativa.

La empresa familiar seguirá siendo uno de los principales motores económicos y sociales en las próximas décadas. Su capacidad para generar empleo, construir proyectos empresariales de largo plazo y mantener fuertes vínculos con el territorio constituye una ventaja competitiva difícil de replicar. Sin embargo, la continuidad no está garantizada. La experiencia demuestra que crecer no siempre significa perdurar y que muchas empresas desaparecen no por falta de negocio, sino por dificultades de gobierno, relevo o gestión de la complejidad familiar.