Edición impresa
¡Manténgase al día!
Reciba las últimas novedades e información directamente en su correo.
Ronald Espinoza
Consultor de Grant Thornton
Existen casas donde todo funciona… “más o menos”. La puerta no cierra bien, pero la empujas; el grifo gotea, pero pones un balde; la luz parpadea, pero igual sirve. Nada es lo suficientemente grave como para detener la rutina y arreglarlo de raíz, así que se posterga, se tolera y se normaliza. Basta que un día todo falle al mismo tiempo para querer tomar acción. Muchas organizaciones no están en crisis, pero tampoco están realmente bien. Operan sobre parches que se volvieron permanentes. No están en crisis ni colapsando, pero por alguna razón así “funcionan”.
Esta situación se va generado en soluciones temporales que por casualidad se volvió un remedio permanente en controles añadidos como parches, prácticas que nadie cuestiona porque siempre han sido así y eso les ha resultado hasta el momento.
El problema no es que la casa esté en ruinas, sino que la estructura no se revisó mientras se seguían agregando capas encima. En los tiempos de cambios tan acelerados que estamos viviendo, pensar de esa forma deja de ser inofensivo y pasa a ser riesgoso. Lo que podríamos considerar una incomodidad tolerable, pasa a convertirse en un riesgo estratégico. No es necesario darse un golpe de realidad en el que las organizaciones improvisan los controles y procesos creyendo que pueden resolver sobre la marcha y que eso es suficiente para la organización.
El problema recae en que esta práctica abre la puerta a errores, fraudes y pérdidas millonarias. Es sumamente importante tener una visión clara en cuanto a los riesgos a los que se debe hacer frente por menospreciar el valor que tiene cuestionar los procesos actuales, solo porque siempre han servido.
Que un control o proceso exista no significa que sea eficiente. Por ejemplo, cuando existe confianza excesiva en colaboradores con larga trayectoria y ellos son considerados un activo valioso, se puede reflejar estabilidad institucional, que podría conllevar a no respaldar procesos con controles formales y sistemáticos. Esto puede transformarse en un factor de riesgo debido a la apariencia de que todo está funcionando mientras que los controles puedan estarse saltando.
En numerosas organizaciones, la solidez histórica de los procesos genera la percepción de que los mecanismos vigentes son suficientes. Sin embargo, cuando dichos procesos dependen de validaciones manuales o de la intervención de personas específicas, se incrementa la exposición a errores operativos o problemas sistemáticos que conlleven a pérdidas financieras importantes.
Un ejemplo frecuente se observa en los procesos de pago de facturas. En algunas organizaciones, el control consiste únicamente en la firma física (o incluso solo una aprobación verbal) del responsable al momento de autorizar el pago. Aunque este mecanismo puede funcionar durante años, su eficacia depende en gran medida de la presencia y atención de una persona específica.
En áreas donde se procesan decenas o incluso cientos de facturas mensuales, esta dependencia aumenta significativamente el riesgo operativo. La ausencia temporal del responsable habitual, una delegación informal o simplemente la presión por cumplir con los tiempos de pago pueden provocar que ciertas validaciones se omitan o se realicen de forma superficial.
En ese escenario, no resulta difícil imaginar situaciones en las que una factura sea registrada o pagada más de una vez sin que el sistema genere alertas automáticas o bloqueos preventivos. Lo que aparenta ser un proceso funcional puede, en realidad, estar sostenido únicamente por la experiencia y el criterio de una persona, y no por un sistema de control robusto.
Uno de los principales obstáculos para revisar y rediseñar procesos no suele ser técnico, sino cultural. Las auditorías de procesos, aunque necesarias, pueden generar resistencia dentro de las organizaciones. En algunos casos, los líderes perciben estas revisiones como una amenaza a su autonomía o a las formas de trabajo que han consolidado durante años. Además, auditar procesos implica inevitablemente examinar decisiones pasadas y prácticas establecidas, lo que puede exponer errores, debilidades o dependencias que antes pasaban desapercibidas.
Resulta especialmente sensible cuando los procesos dependen de personas con trayectoria o posiciones de influencia dentro de la organización. De igual forma, la estandarización de procedimientos puede generar incomodidad entre colaboradores que han operado durante mucho tiempo bajo esquemas informales que, aunque funcionales, no necesariamente son eficientes o sostenibles.
Es ahí donde la auditoría de procesos deja de ser una revisión técnica, donde se revisan las causas de una inconsistencia para “parchearla” y pasa a ser una necesidad organizacional, en donde se detectan riesgos y se atienden estratégicamente. Pasamos de improvisar para sobrevivir, a trabajar para crecer.
Por esta razón concluimos: “Donde un proceso depende de una persona, no hay control: hay suerte”.
