Cuando el discurso no coincide con la práctica: el riesgo de la incoherencia organizacional

Independientemente del tipo de institución, hoy se valora profundamente que las empresas actúen de manera ética, justa y transparente. Las personas —especialmente las pertenecientes a la Generación Z— buscan formar parte de organizaciones socialmente responsables y genuinamente comprometidas. Para atraer y retener talento de alto nivel, resulta indispensable que exista coherencia entre lo que se comunica y lo que realmente se ejecuta. Esto implica evitar la doble moral y las contradicciones en el actuar cotidiano. Esta premisa cobra aún mayor relevancia cuando una entidad afirma transitar hacia modelos de agilidad organizacional.

A continuación, se presentan algunas prácticas contradictorias que no solo pueden dañar la imagen institucional, sino también debilitar seriamente los esfuerzos por vivir, de forma auténtica, los principios de la agilidad.

Decir que se confía, pero exigir informes y control constante: Bajo la perspectiva de la agilidad en las organizaciones, se deja de tratar a las personas como extensiones de la computadora, la maquinaria, los escritorios o los teléfonos. Las personas no se miden por horas laboradas ni por la cantidad de artículos entregados. La relevancia de su trabajo radica en el valor que producen y entregan. Además, se parte de la confianza en que cada individuo hará y decidirá lo pertinente para que esa entrega de valor sea real y oportuna. En entornos ágiles no hay espacio para la micro gestión, ya que esta limita la autonomía, la creatividad y la innovación. Por consiguiente, proclamar confianza mientras se exige el detalle de cada minuto trabajado resulta contradictorio.

Valorar la creatividad, pero limitarla desde la descripción del puesto: En muchas organizaciones se afirma valorar la creatividad y la innovación, pero al mismo tiempo se establecen descripciones de puestos rígidas y restrictivas. Se exige que la persona se apegue estrictamente a su rol, utilizándolo incluso como un criterio determinante en la evaluación del desempeño. Esto no implica que las descripciones de trabajo deban eliminarse, ya que continúan siendo necesarias como base estructural. El problema surge cuando estas “atan las manos” y obstaculizan la libertad creativa e innovadora que cada persona puede aportar en la búsqueda de la entrega de valor. Ningún colaborador debería sentir temor al proponer ideas, soluciones u opiniones diferentes.

Hablar de trabajo en equipo, pero recompensar de forma individual: Esta disparidad genera confusión en el personal. Por un lado, se promueve la cooperación y el pensamiento colectivo; por otro, los esquemas de salarios, bonos, métricas, premiaciones e incentivos transmiten el mensaje de que cada persona compite de manera individual. El compañero deja de percibirse como un aliado y pasa a verse como un rival al que hay que superar. Este enfoque convierte a la organización en una jungla donde solo gana el más fuerte, debilitando la colaboración y la comunicación. Resulta fundamental incentivar estructuras en red, donde el trabajo conjunto sea clave para alcanzar los resultados.

Tratar a las personas de forma integral, pero medirlas solo por números: Con las tendencias administrativas actuales, las personas dejaron de verse únicamente como cifras, aportes productivos o registros en planilla. Hoy ponen a disposición de las organizaciones una amplia gama de talentos, habilidades y competencias. Por ello, no deberían evaluarse únicamente por el cumplimiento de objetivos numéricos, sino también por su crecimiento y desarrollo personal, profesional y organizacional. Las organizaciones con enfoque ágil planifican mapas de desarrollo que permiten a las personas avanzar de manera sistemática en áreas de especialización y contribución.

Defender la igualdad, pero promover siempre a los mismos: Nada rompe más la confianza dentro de una organización que observar cómo una persona cumple con los requisitos para crecer y avanzar en su carrera interna, pero la oportunidad nunca llega o se desvía reiteradamente hacia los mismos perfiles. Es fundamental que exista claridad en estos procesos. Si alguien aún no está preparado o le falta desarrollar alguna competencia, debe comunicársele de forma transparente. Sin embargo, no basta con señalarlo: es necesario trabajar junto a esa persona en un plan de crecimiento estructurado, para que en una próxima oportunidad tenga igualdad de condiciones.

Reconocer la diversidad, pero no reflejarla en la alta dirección: La sociedad demanda cada vez más prácticas reales y sostenidas de diversidad, equidad e inclusión, que abarquen distintos grupos etarios y sociodemográficos. Para que una organización sea disruptiva, innovadora y ágil, es indispensable que sus equipos sean diversos en todos los niveles, incluida la alta dirección. Dejar atrás estigmas, sesgos y prejuicios no es un proceso sencillo; sin embargo, reconocer estas situaciones constituye el primer paso. A partir de ahí, con seriedad y respeto, pueden impulsarse acciones concretas que transformen la mentalidad y las prácticas del negocio.

Las incongruencias entre el discurso y la acción envían mensajes contradictorios que generan caos interno, pérdida de compromiso, deslealtad, rotación de personal y deterioro en la relación con clientes y demás grupos de interés. La agilidad organizacional no se construye a partir de declaraciones atractivas, sino mediante decisiones coherentes, prácticas consistentes y liderazgos conscientes. Si las empresas aspiran a ser competitivas y sostenibles en entornos cambiantes, deben dejar atrás estas contradicciones y abrir espacio a una agilidad auténtica, vivida en el día a día y reflejada en cada acción organizacional.

Máster Amanda Arias Hernández

Especialista y Consultora en Gestión de Talento Humano

Certificada en Agile HR y en Liderazgo de Alto Rendimiento

360 Actualización

Docente Universitaria