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OpenAI agitó al mundo entero hace un año, cuando en noviembre del 2022 lanzó la primera versión de ChatGPT. Lo sé, todos ustedes lo conocen, pero por si algún lector ha vivido bajo una piedra durante los últimos doce meses, aclaro: es un sistema tipo “chat” en el que el usuario conversa con un motor de inteligencia artificial (un modelo grande de lenguaje o LLM por sus siglas en inglés).
Aun cuando la inteligencia artificial ya existía y estaba en muchísimas de las soluciones que empleábamos a diario, ChatGPT rompió la barrera entre usuario final y tecnología, revolucionando – aunque a muchos nos genere dudas éticas de por medio – el consumo de información.
El resto es historia, la primera versión llevo a otra, y otra y otra… Ya vamos por ChatGPT 5 y se habla de que la empresa está trabajando en AGI (Inteligencia artificial general, por sus siglas en inglés), una inteligencia artificial con la capacidad de entender, aprender y aplicar conocimiento de una manera mucho más amplia que la tecnología actual. ¡De nuevo! Podríamos dedicar estas líneas a un discernimiento ético al respecto, pero no es el tema de hoy.
El tema tampoco es cómo esta empresa, que surgió como una organización sin fines de lucro, nos da clases de estrategia sobre revolucionar el mercado tecnológico.
Más bien, aprovecharemos esta página para analizar algunas lecciones de estrategia, de la mano del CEO de Microsoft, Satya Nadella, el CEO (exCEO por unos cuantos días) de OpenAI, Sam Altman, y, sobre qué evitar hacer a nivel estratégico, de la mano de la ex Junta Directiva de OpenAI.
Primero un poco de contexto, a modo de viñetas para no extendernos:
• 80 billones de dólares es la suma estimada de valor que tenía OpenAI como empresa antes del 17 de noviembre anterior. Microsoft es uno de los grandes inversores en OpenAI ($13 billones de dólares), pero por las especificidades de su acuerdo, no es parte de la Junta Directiva.
• Open AI – la empresa, en la que Microsoft participa – era gobernada por una Junta Directiva compuesta por miembros de la organización no gubernamental accionista mayoritaria de la compañía.
• Ese 17 de noviembre la Junta Directiva de OpenAI anunció el despido de su CEO, Sam Altman, en una publicación que ponía en duda la integridad de Altman: “La salida de Altman se da luego de un proceso profundo de discusión por esta Junta Directiva, que concluyó en que él no es consistente con sus comunicaciones hacia nosotros, afectando su habilidad para desarrollar sus responsabilidades. La Junta perdió la confianza en su habilidad para continuar liderando OpenAI,” rezaba el comunicado.
• OpenAI evitó informar a Microsoft sobre la intempestiva salida de Altman antes de que sucediera.
• Durante el fin de semana, se dio un movimiento de colaboradores, en el que más de 600 de 770 empleados dijeron estar dispuestos a renunciar a la compañía, como consecuencia de las decisiones de la Junta Directiva. Entre ellos, la CEO interina nombrada por la Junta Directiva.
• El lunes 20 de noviembre, antes de que los mercados abrieran, Microsoft anunció que Sam Altman y el resto del equipo dispuesto a renunciar a OpenAI tendrían un espacio en la nueva y reforzada división de IA del gigante tecnológico.
• En el lapso de 3 días, OpenAI nombró tres CEOs distintos, en medio de un escándalo mediático en el que los únicos que evitaban hablar eran los miembros de la Junta Directiva.
• Para el viernes siguiente, el viernes 24, se anunció el regreso de Altman a su posición de CEO de OpenAI y la renuncia de la Junta Directiva que generó el caos. Microsoft continúa siendo uno de los principales inversores en la compañía y ahora cuenta con una reputación demostrada de su interés por el desarrollo de la inteligencia artificial.
Ahora sí, con el contexto claro, vamos a las enseñanzas de la mano de cada protagonista de esta historia.
Microsoft, en la cabeza de Satya Nandella, nos regala pensamiento estratégico para recabar en los libros de escuelas de negocios.
1. Constancia y pensamiento estratégico para el futuro: Satya Nandella por sí solo es un personaje. Miembro del equipo de Microsoft desde hace muchísimos años ha logrado transformar, desde su liderazgo como CEO, a una compañía que se le tildaba de elefante de otra época en una empresa dinámica, que se coló como protagonista en al menos tres de los asuntos revolucionarios de nuestros tiempos:
a. Computación en la nube – a través de su servicio Azure.
b. Industria de videojuegos – Con prestaciones para PC y con su propia consola Xbox.
c. Inteligencia artificial – Con apuestas en múltiples iniciativas sobre el tema.
Nandella es sinónimo de constancia y trabajo duro para realizar carrera en una empresa. De hecho, por estos días ha circulado un video antiguo, de cuando era un simple soportista de Microsoft Excel.
2. Participación en la discusión en la medida correcta, en el momento correcto: En el inicio de la crisis de OpenAI, Microsoft fue uno de los grandes ausentes. Publicaciones de medios especializados y la conversación en redes sociales se preguntaban una y otra vez… ¿Y dónde queda Microsoft en todo esto? ¿Cómo es posible que Microsoft no sea parte de esa Junta Directiva? ¿Habrá sabido Microsoft de antemano los entretelones de la salida de Altman?
Microsoft – y Nandella – se abstuvieron de participar en el furor más fuerte de la crisis, demostrando una capacidad para discernir cuándo es el momento adecuado de dejar clara su posición. Un poco al estilo del dicho “Not my circus, not my monkeys” (No es mi circo, no son mis monos) y, a la vez, muy probablemente, antes de salir a dar declaraciones, él y su equipo tenían muchísimo trabajo por hacer para comprender la verdad detrás del asunto.
Eventualmente, Nandella participó en algunos podcasts y entrevistas donde el mensaje fue clarísimo: “Nos habría gustado enterarnos de previo,” “debemos ajustar para que no vuelva a pasar.”
3. La apuesta estratégica es al futuro, no a una iniciativa en particular: La participación de Microsoft en OpenAI es tan solo una de sus inversiones en iniciativas relacionadas con Inteligencia Artificial. Para Microsoft el futuro de la empresa va de la mano de la inteligencia artificial y por ello invierte en múltiples start ups y organizaciones sobre el tema, además de la investigación y desarrollo propio de su equipo interno.
4. Moverse rápido, y saber cuándo es el momento: Dijimos que Microsoft fue el gran ausente en la primera etapa de la crisis de OpenAI, pero si algo nos enseñó Nandella es que sabe cuándo debe correr y cuándo generar un impacto en el medio.
En cuestión de 72 horas la narrativa global pasó de: “¿y dónde está Microsoft?” a “esto le generará millones a Microsoft.”
Con el anuncio de contratación de Sam Altman y su equipo, la empresa liderada por Natya Nandella se echó la narrativa a la bolsa, puso en segundo plano la crisis interna de OpenAI y enfocó la conversación en lo que para ellos era importante: La apuesta de Microsoft por la Inteligencia Artificial es fuertísima y está dispuesta a absorber al que – hasta entonces – era el líder global en el tema.
Piense tan solo un par de segundos en todas las conversaciones, decisiones y acciones que debieron ejecutar Nandella, su Junta Directiva y sus ejecutivos y directores para que, en 72 horas pudieran decirle al mundo que reforzarían su división de IA con nada menos que más de 600 personas provenientes del antiguo líder en el tema, por supuesto, entre esas personas, Altman, el director general que apenas hace dos días estaban crucificando con múltiples cuestionamientos sobre los motivos de su salida.
Algunos dirán: Bueno, pero al final qué ganó Microsoft si una semana después todo está como antes, ningún nuevo colaborador se ha sumado a su equipo de IA. ¡Ganó! ¡Y mucho! Dejó claro al mundo entero que la empresa es un actor fuerte y convencido de la inversión en la inteligencia artificial, tanto así que, aún con sus 13 billones metidos en OpenAI, está dispuesto a recibir a – literalmente la compañía – y hacerla parte de su organización.
Podríamos seguir hablando de Microsoft y su CEO por cientos de páginas, pero sigamos adelante y revisemos algunas lecciones aprendidas cortesía de Sam Altman, el CEO, exCEO y ahora, nuevamente CEO de OpenAI.
1. Una organización es su gente: El éxito de una organización recae en las personas que la componen y ese fin de semana de terror para Sam Altman lo dejó clarísimo. Poco a poco su equipo, sus colaboradores, se volcó completamente a su favor e inició el movimiento de renuncia colectiva; dejando claro que OpenAI no es una tecnología, es el equipo humano que está detrás de ella.
Esto se aplica para cualquiera de nuestras empresas. Podemos tener el mejor producto, podemos ser los distribuidores exclusivos de él para toda América, que, si no tenemos el equipo humano adecuado para gestionarlo y aprovechar al máximo las posibilidades de mercado, la empresa no funcionará.
2. El que nada debe, nada teme: Si alguien estaba en el ojo del huracán en ese fin de semana era Altman. La narrativa discursiva le tildó de villano, “algo muy malo debió haber hecho,” le pusieron a sus espaldas delitos de propiedad intelectual, delitos financieros y delitos sexuales.
Aun así, se mantuvo – al menos en público – ecuánime y poco a poco liberó sus posiciones sobre todo lo que estaba sucediendo. Nunca se dio por menos ni permitió algún chance de que las dudas sobre sus acciones tuvieran, desde sus declaraciones, cabida a ser ciertas.
Desarrolló su narrativa a través de Twitter, con comentarios breves en los que narraba lo vivido por él y por el co-fundador de OpenAI Greg Brockman. Luego se volcó por completo en la campaña virtual de sus colaboradores, compartiendo con corazones, por cada uno que estaba dispuesto a acompañarle en su nuevo futuro, aún cuando nada estaba claro.
A lo interno, podríamos imaginar que ese fin de semana habrá sido el fin de semana más complejo de su vida, con múltiples llamadas, reuniones e inclusive, lloradas en medio de todo el caos.
Altman no desapareció, tampoco salió corriendo a conversar con los medios, pero con su comunicación directa demostró que estaba dispuesto a presentar su versión de los hechos y, sobre todo, a seguir adelante porque sus ideas sobre la inteligencia artificial iban más allá de OpenAI.
3. El futuro del proyecto, más allá de las circunstancias. Una vez que pasa lo peor del caos y cuando la oferta de Microsoft está sobre la mesa, Altman acepta la posibilidad de regresar a OpenAI. Tiene claro que su rol es importante, no como individuo sino como responsable de una idea por la que hay mucha gente involucrada y ansiosa de ver su desarrollo.
Altman pudo decidir seguir adelante y apostar por un futuro lejos de OpenAI pero, luego de calmadas las aguas, se da el anuncio de su regreso y en unas condiciones nada desfavorables. Sabe que cuenta con el respaldo de Microsoft y la composición de la nueva junta directiva de OpenAI sin duda será distinta. Sí, la junta directiva seguirá siendo su jefe, pero se lo pensará dos veces antes de considerar removerle del cargo.
Finalmente, no podemos terminar este artículo sin hacer énfasis en los errores estratégicos de la antigua junta directiva de OpenAI:
1. Tomar decisiones a la ligera: Aunque no es un hecho comprobado públicamente, se puede dar por descontado que los miembros de la Junta Directiva tomaron la decisión de despedir a Altman a la carrera. Obviaron puntos de control básicos para una toma de decisión como esta y para una comunicación como la presentada. Se arriesgaron individualmente y a la compañía a procesos legales engorrosos y, sobre todo, arriesgaron el valor de la empresa y sus perspectivas futuras.
2. Las medias tintas no alcanzan para un caso tan público: La junta directiva pecó de lo peor que podría haber pecado en comunicación de crisis. Lanzó – literalmente – una bomba que puso en entredicho la reputación del CEO de la compañía y, con ello, la reputación de la empresa entera.
Pero, al momento de la verdad, cuando debían dar sustento a sus afirmaciones, no contaban con argumentos de suficiente peso para dar por demostrado lo que adujeron en la comunicación inicial. Su posición se difuminó en una especie de discusión filosófica que ni para los medios, ni para la audiencia, ni para los inversionistas es suficiente.
3. El plan A, plan B, y plan C no es suficiente cuando se parte de una acción sin sustento: La Junta Directiva pecó de menospreciar la influencia de Sam Altman sobre su equipo, es decir subvaloró su capacidad de liderazgo. Lograr un cambio organizacional tan profundo sin contar con el respaldo a lo largo de la organización es casi imposible.
Tan es así que la persona designada como CEO interina en primer momento, Mira Muratti, aseguró considerar la re-contratación de Altman desde su nueva posición de CEO y, en poco tiempo, se unió a los cientos de colaboradores dispuestos a acompañar a Altman en sus próximas aventuras.
La Junta Directiva tenía tan poco claro su panorama que debió acudir a dos personas más, además de Murati, para la posición de CEO en apenas tres días.
El socollón vivido por OpenAI en cuestión de una semana nos permite reflexionar desde la realidad de nuestras empresas y, en esta época de cierre de año, cuando muchos suelen trabajar en planeaciones estrategias, repensarnos cómo estamos tomando dediciones que impactan a toda nuestra organización y cartera de clientes.
Muchos las toman con frecuencia a la ligera, sin valorar sus verdaderas consecuencias. Otros, creen que un plan estratégico es un papel que se hace una vez al año y no se vuelve a ver hasta el año siguiente. Y usted, ¿cómo van en su proceso de planeación? ¿Le servirá alguna de estas lecciones que nos dejan desde Microsoft y OpenAI?
