Agilidad como potenciadora de la creatividad y la autonomía

Máster Amanda Arias Hernández

Consultora y Especialista en Gestión de Talento Humano

Agile HR Certificada

Docente Universitaria

Con frecuencia, las organizaciones asumen que, por implementar ciertos marcos de trabajo comúnmente vinculados a la agilidad, pueden considerarse ágiles en su totalidad. Cuando no se obtienen los resultados esperados, debido a una visión parcial o distorsionada, surge la percepción de que este enfoque no funciona o no produce los beneficios que muchos autores y especialistas describen. Por esto, en este artículo se plantearán algunos elementos que buscan posicionar a la agilidad como un factor clave para potenciar la creatividad y la autonomía en las empresas. 

Para comenzar es importante señalar que las metodologías ágiles van más allá de una forma de gestionar proyectos, en realidad, se han convertido en una filosofía organizacional que cala con impacto y profundidad, y surge desde la cultura y el ADN. Entre sus principales aportes se destacan dos características esenciales para el desarrollo y la sostenibilidad de cualquier entidad contemporánea: la creatividad y la autonomía.

En ese sentido, una práctica que suele generar confusión es la llamada daily meeting (reunión diaria). Estos espacios tienen un fin muy claro. Los colaboradores comparten en qué están trabajando. Si alguien tiene algún problema o barrera, se solicita apoyo al líder y a los compañeros. Sin embargo, esto no se refiere a un proceso de reporte de tareas o de cumplimiento de pendientes, va más allá, ya que muestra cómo los sujetos están buscando construir y entregar valor. Nadie indicará qué hacer o cómo hacerlo. Cada individuo tomará sus propias decisiones. Estas reuniones fomentan la coordinación de esfuerzos y la solicitud de ayuda, por lo que su duración máxima es de 15 minutos. 

Asimismo, bajo la línea de trabajo ágil se hace énfasis en la auto organización de los equipos. Gracias a esa capacidad de decisión, todos tienen la potestad de generar cambios que serán bienvenidos. Los integrantes de las unidades de trabajo tienen la libertad de tomar la decisión que sea pertinente y necesaria, con el fin de avanzar en la funcionalidad entregada. Esto permite contribuciones graduales de valor, ello en concordancia con los objetivos y resultados clave (OKR) establecidos.

Al respecto, en su libro Reinventar las Organizaciones LaLoux (2022) dice que: “El verdadero organigrama de cualquier empresa es una tela de araña de relaciones informales. Lamentablemente, insistimos en forzar una estructura piramidal por encima de esta red, lo que distorsiona el flujo natural del trabajo”. 

La agilidad plantea un estilo de gestión descentralizada, enfocada en los clientes internos y externos. No fomenta la simple ejecución de procesos mecánicos, que muchas veces se hacen sin un propósito claro. Para asegurar la calidad, la agilidad se orienta a un liderazgo colaborativo y servicial, dejando de lado modos encaminados al mando y al control tradicional.

Es importante darse cuenta de que pretender ser ágil, pero seguir con líneas de pensamiento de supervisión y rendición frecuente de cuentas, crea una baja o nula concordancia organizacional y coacciona la capacidad inventiva y la responsabilidad individual. La empresa no actúa en coherencia con lo que comunica. No es factible decir que en la entidad se trabaja con metodologías ágiles, pero que se deba solicitar permiso para todo. 

Por tanto, es fundamental no pretender adoptar prácticas superficiales y aplicar unas pocas formas activas de trabajo. Las empresas que entran en este tema deben ser ágiles, con pleno conocimiento y convicción, usando con criterio los valores y principios que ostentan estas metodologías. Esto implica dejar a los colaboradores actuar, decidir y cambiar, según lo que consideren mejor para la actividad o proyecto que estén desarrollando. Así surgirán entornos que impulsen la creatividad y promuevan una innovación constante.