El Internal Talent Marketplace: Transformando la Gestión del Talento en las Organizaciones Modernas

El entorno organizativo actual está demandando un cambio radical en la forma de entender, tratar y mover el talento entre las áreas de Recursos Humanos. Desde la óptica de un gerente de Recursos Humanos, está claro que los planteamientos habituales con estructuras rígidas, descripciones de puesto inamovibles y trayectorias lineales se han vuelto incapaces de hacer frente a la competitividad, a la agilidad y a la sostenibilidad del negocio.

En este contexto, el Internal Talent Marketplace (ITM) se presenta como una alternativa que evoluciona en la forma de gestionar al capital humano en las organizaciones, ya que permite un movimiento de talento dinámico en función de habilidades, intereses y necesidades de la organización.

Este posicionamiento de mercado no solo se debe a la presión de las tendencias en el mercado, sino que también toma en cuenta la presión interna para maximizar el valor del talento disponible, más aún en ambientes donde la eficiencia operativa y la rapidez de adaptación son determinantes para el éxito de la organización.

El Internal Talent Marketplace es un sistema organizacional que, normalmente ayudado por la tecnología, articula las habilidades y la capacidad de los empleados con las oportunidades que existen en la organización (proyectos, roles temporales, asignaciones cruzadas, vacantes de trabajo).

Este tipo de modelo cuestiona la lógica vertical habitual en la asignación de talento y ofrece una perspectiva más horizontal y ágil, en la cual los empleados asumen un papel activo en la gestión de sus propias carreras. A diferencia de los sistemas de movilidad interna tradicional, que son normalmente muy lentos, burocráticos y poco transparentes, el ITM trata de ofrecer un estilo de mercado interno en el que la oferta y la demanda del talento se encuentran con mayor eficacia.

Las empresas que abrazan formas basadas en la habilidad y en movilidad interna son más adaptables a los cambios del entorno, y además logran aprovechar mejor el talento disponible, generando estructuras más resilientes.

La adopción de un ITM, desde la lógica de una estrategia organizacional, responde a una necesidad de fondo estrictamente relacionada con el talento humano que gestionan muchas organizaciones: el mismo talento que tienen en casa.

A menudo, las empresas se ven llevando a cabo exhaustivas y costosas políticas de reclutamiento cuando desconocen o, simplemente, no aprovechan el talento y las capacidades que hay en su propia relación laboral.

Esta situación no solo genera ineficiencias, sino que también lastran la motivación profesional de los trabajadores, quienes perciben escasísimas oportunidades de progreso dentro de su empresa.

De puerta, McKinsey & Company (2021) determina que las organizaciones que promueven la movilidad interna acortan los tiempos necesarios para cumplir las vacantes y mejoran la productividad general, dado que las personas involucradas poseen un conocimiento más profundo del negocio. Y a esto se le suma un elemento crítico: la reducción del riesgo en las decisiones de contratación, dado que el talento interno reduce la incertidumbre en torno a la eficacia y la adaptación cultural.

Asimismo, el Internal Talent Marketplace contribuye a los ahorros de costes por la contratación, la inducción y la integración de nuevo personal. A partir de la experiencia de dirección, es obvio que un colaborador interno no necesita tanto tiempo en el proceso de integración, sino que sabe más sobre la cultura organizacional, los procedimientos y los objetivos estratégicos.

Esto se traduce directamente en una mayor eficacia operativa y en la creación de valor en menos tiempo. En paralelo, el Society for Human Resource Management (SHRM, 2022) señala que las políticas de movilidad interna contribuyen tanto a la retención del talento como a la implicación con el trabajo, ya que garantizan oportunidades de crecimiento y desarrollo que los colaboradores pueden observar en su propio entorno profesional.

En un mercado laboral cada vez más competitivo, donde la retención se convierte en una línea de trabajo constante, el ITM es una herramienta que nos permite reducir la rotación voluntaria.

Otro aspecto destacado del ITM está relacionado con su impacto sobre la agilidad organizacional. En un entorno cambiante marcado por la incertidumbre, las organizaciones requieren estructuras que sean capaces de adaptarse de forma rápida a las nuevas condiciones del mercado.

El modelo de marketplace interno permite reubicar talento de una forma ágil y crear equipos multidisciplinares en función de las necesidades que surgen en cada proyecto. Se trata de una lógica que se encuentra alineada con lo que el World Economic Forum (2023) indica que supone un cambio hacia modelos de trabajo más flexibles, donde las capacidades cobrarían mayor importancia que los roles formales. De esta manera, el ITM no solo permite incrementar la eficiencia operativa sino también, incrementar la capacidad de respuesta estratégica de la organización.

El Internal Talent Marketplace también provoca un cambio en cómo se entienden las trayectorias profesionales, que hasta ahora se percibían principalmente en términos de promociones hacia arriba, dentro de una misma área funcional.

El ITM ofrece un componente diferente, donde se combinan trayectorias más amplias, iniciativas de diferentes áreas para que el empleado pueda trabajar en funciones de distintos ámbitos, adquirir competencias nuevas o modificar de forma más intensiva y relevante los perfiles profesionales, favoreciendo el aprendizaje continuo y la empleabilidad interna como requisitos ineludibles en la situación actual. Harvard Business Review (2021) considera que las empresas que se organizan según las habilidades permiten una mayor progresión lateral que incrementa la capacidad de innovación y adaptación.

Sin embargo, el uso de un Internal Talent Marketplace representa un reto añadido. Uno de los principales obstáculos es la resistencia cultural, especialmente por aquellos líderes con un historial en la gestión de grupos de personas repleto de control y estabilidad. La idea de “compartir” talento puede entenderse como una pérdida de un activo valioso y, por tanto, requiere un cambio de mentalidad hacia una forma de ver las cosas más colaborativa y organizacional.

Cambiar de mentalidad supondría, sin duda, redefinir los incentivos de liderazgo de forma que los gerentes no sean evaluados únicamente por los resultados de su equipo, sino que también sean evaluados por su contribución a ayudar a desarrollar el talento organizacional. En este sentido, Harvard Business Review (2021) sostiene que la transición hacia organizaciones basadas en habilidades exige, no solo redefinir estructuras organizacionales, sino también modelos de liderazgo y toma de decisiones.

Un segundo y crucial reto está dado por el mantener información exacta y suficientemente actualizada sobre las capacidades que poseen los empleados. No es infrecuente que muchas organizaciones carezcan de sistemas que garanticen que la fuerza laboral se encuentre adecuadamente mapeada en lo referente a sus habilidades. Sin dicha información, el funcionamiento del ITM es muy limitado porque no se puede asignar de la mejor forma el talento que hay en tarjeteo. Según Gartner (2022), la gestión siguiendo los datos se torna un facilitador muy importante para el éxito de los modelos de ITM no solamente para poder realizar mejores asignaciones de talento, sino para poder llegar a identificar qué capacidades son las problemas y cómo planificar estratégicamente la fuerza laboral. Aquí la analítica del talento toma protagonismo.

Desde el punto de vista de Recursos Humanos, el Internal Talent Marketplace requiere una transformación radical en las propias funciones del área; deja de tener un foco exclusivo en las tareas administrativas y se convierte en un habilitador estratégico para el movimiento del talento existente en la organización, participando en el diseño de arquitecturas de las habilidades, la implementación de las plataformas tecnológicas, la difusión de la cultura de movilidad interna y el establecimiento de las métricas necesarias para evaluar la efectividad del modelo.

Desde mi experiencia, esta transformación implica la necesidad de nuevas capacidades técnicas en el área de Recursos Humanos, pero también una nueva visión estratégica que esté en línea con las expectativas de la organización. Recursos Humanos tiene que ser un integrador de las necesidades de la organización y las aspiraciones del talento.

Patricia Martínez, Gerente de Consultoría en Capital Humano