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Manuel Enrique Rovira Ugalde
Licenciado en estadística y administración de empresas, profesor universitario de grado y postgrado de la UCR y universidades privadas. Empresario fundador de ITS Infocomunicaciones y del Banco Hipotecario de la Vivienda.
manurovira79@gmail.com
Nassim Nicholas Taleb introduce la “antifragilidad” para describir sistemas que no se limitan a resistir el desorden, la incertidumbre o la perturbación, sino que se benefician de ellos. Un sistema antifrágil no pretende regresar al estado anterior después de una ruptura del equilibrio; utiliza la perturbación para transformarse y alcanzar una condición diferente, generalmente superior a la precedente.
En este sentido, puede establecerse una relación particularmente fecunda entre antifragilidad y serendipia.
La serendipia aparece cuando un acontecimiento inesperado —una anomalía; una coincidencia; un error; una desviación; un encuentro imprevisto o incluso una crisis— es reconocida como portadora de posibilidades que originalmente no estaban contempladas. El acontecimiento no es entonces un ruido que deba eliminarse del sistema, sino una fuente potencial de novedad.
Por eso, la serendipia es antifrágil: no necesita que el mundo permanezca estable para producir valor. Al contrario, encuentra en la inestabilidad, en la incertidumbre y en lo inesperado las condiciones para crear algo que no podía haber sido previsto.
La diferencia con la resiliencia convencional es fundamental. La resiliencia suele entenderse como la capacidad de recuperar la estabilidad después de una perturbación. La antifragilidad, en cambio, no busca simplemente recuperar el equilibrio perdido. Crea otro equilibrio, otra configuración, otra realidad mejor que la perdida.
El liderazgo como catalizador de la serendipia.
Aquí aparece el liderazgo.
En una organización burocrática, la desviación es generalmente interpretada como anomalía, el error como fracaso y el acontecimiento inesperado como una amenaza al plan. El sistema intenta reducir la incertidumbre mediante procedimientos, controles, jerarquías y protocolos. Un ejemplo de ello son las propuestas metodológicas para la gestión del riesgo a sabiendas que el riesgo no se puede gestionar, no se puede prever, no se puede medir porque su comportamiento es probabilístico. Lo que sí se puede gestionar son sus consecuencias al convertirlas en oportunidades. La concepción del riesgo no se puede reducir a un número que representa una probabilidad.
Una organización humanocrática redárquica opera de manera diferente.
El liderazgo no consiste fundamentalmente en controlar lo que ocurre, sino en crear las condiciones para que lo que ocurre pueda convertirse en posibilidades y oportunidades.
El líder no necesita saber anticipadamente qué sucederá. Necesita desarrollar la capacidad colectiva para percibir aquello que está emergiendo y convertirlo en oportunidad.
Esta distinción es decisiva. El liderazgo deja de ser una función de predicción y control para convertirse en una función de observación, interpretación, conexión humana y creación.
El líder permite que una organización pueda preguntarse ante un acontecimiento inesperado:
¿Qué posibilidad contiene esto que todavía no somos capaces de ver?
Ahí comienza la serendipia.
La organización inteligente como sistema vivo
Desde una perspectiva transdisciplinaria, liderazgo, serendipia y antifragilidad no deberían estudiarse como fenómenos separados. Se encuentran en la intersección de la teoría de la complejidad, las ciencias de la vida, las ciencias cognitivas, la teoría de redes y la teoría organizacional.
Una organización compleja y viva no puede depender exclusivamente de lo que fue planificado porque su realidad emerge permanentemente de las interacciones entre sus integrantes, su entorno y acontecimientos que nadie controla completamente.
Por ello, una organización verdaderamente inteligente no es aquella que sabe de antemano qué hacer ante cada situación.
Es aquella que es capaz de aprender qué hacer cuando aparece una situación que nadie había previsto.
Esta es probablemente una de las diferencias más profundas entre la organización burocrática y la organización humanocrática redárquica:
Burocracia | Humanocracia Redárquica |
Controla la desviación | Explora la desviación |
Reduce la incertidumbre | Aprende de la incertidumbre |
Evita el error | Puede convertir el error en aprendizaje |
Protege el equilibrio | Utiliza el desequilibrio |
Busca previsibilidad | Desarrolla capacidad adaptativa |
Ejecuta planes | Genera respuestas emergentes |
Jerarquiza el conocimiento | Distribuye la inteligencia |
Gestiona por procedimientos | Gestiona por liderazgo |
Busca eficiencia | Busca capacidad de creación |
Reacciona ante la crisis | Puede transformarse mediante la crisis |
Los cisnes negros como oportunidades
Aquí adquiere especial relevancia el concepto de cisne negro.
Para una organización burocrática, el cisne negro representa una amenaza porque aquello que no estaba contemplado en el modelo rompe sus supuestos. El sistema fue diseñado para responder a escenarios conocidos y, cuando aparece lo desconocido, busca desesperadamente reconstruir el orden anterior.
Una organización antifrágil hace algo distinto.
No pregunta solamente cómo sobrevivir al cisne negro. Pregunta qué puede crear gracias a él.
La crisis, entonces, deja de ser únicamente una interrupción del funcionamiento. Puede convertirse en un evento generativo.
Pero existe una condición: la organización debe poseer las capacidades humanas necesarias para percibir, interpretar y aprovechar aquello que emerge.
Por eso la antifragilidad organizacional no puede reducirse a una técnica de gestión de riesgos. Requiere una arquitectura organizacional que permita que la inteligencia; el conocimiento; la creatividad; la imaginación; la intuición; la cooperación y el liderazgo circulen.
Ahí es donde la humanocracia redárquica deja de ser solamente una alternativa administrativa a la burocracia y se convierte en el hábitat estructural de la antifragilidad.
Gestión por Liderazgo
De aquí surge una consecuencia conceptual importante: gestionar por liderazgo no significa administrar líderes ni convertir a todos en "líderes" mediante programas de capacitación.
Significa cambiar la lógica misma de gestión.
La gestión burocrática intenta conseguir resultados mediante planificación, estructura, autoridad, procedimientos y control.
La gestión por liderazgo intenta crear las condiciones para que emerjan inteligencia colectiva, iniciativa, aprendizaje, cooperación, serendipia e innovación.
El liderazgo se convierte así en una especie de energía organizacional distribuida: aparece allí donde una persona o un grupo es capaz de interpretar una situación, movilizar inteligencia y generar una respuesta que modifica el sistema.
Por eso puede formularse una tesis central:
Una organización inteligente no es aquella que consigue evitar los acontecimientos inesperados, sino aquella que posee la capacidad humana y organizacional para convertirlos en posibilidades.
Y una segunda tesis resulta todavía más radical:
La innovación no siempre nace de haber encontrado la respuesta correcta; muchas veces nace de haber sabido reconocer una posibilidad escondida dentro de un acontecimiento que nadie había previsto.
Eso es serendipia.
Y cuando una organización posee la capacidad de transformar sistemáticamente perturbaciones en posibilidades, la serendipia deja de ser un accidente individual y se convierte en una propiedad emergente del sistema.
Ahí es donde liderazgo, serendipia, antifragilidad y humanocracia redárquica convergen en una nueva concepción de la organización: una organización viva que no intenta domesticar la complejidad, sino aprender a vivir creadoramente dentro de ella.
Lic. Manuel Enrique Rovira Ugalde
Correo: manurovira79@gmail.com
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