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¿Qué sucede cuando una persona colaboradora se esfuerza, propone, intenta innovar, pero no consigue el resultado esperado? ¿Qué papel debería asumir el liderazgo en esos casos?
Estas preguntas son cada vez más relevantes en un contexto donde la forma de comprender el desempeño ha cambiado. Desde las nuevas tendencias de liderazgo, la gestión del talento humano y los enfoques ágiles resulta necesario dejar de pensar en el desempeño únicamente como una evaluación puntual y comenzar a entenderlo como un proceso de gestión, conversación y aprendizaje continuo.
El término evaluación del desempeño, aunque sigue siendo ampliamente utilizado, suele tener una connotación reactiva. Muchas veces se asocia con revisión, señalamiento, calificación o incluso sanción. Basta recordar la época escolar, cuando se anunciaba un examen o una prueba, para comprender cómo la palabra evaluación puede generar ansiedad, preocupación o incomodidad. A pocas personas les gusta sentirse observadas o medidas.
Algo similar ocurre en muchas organizaciones cuando la evaluación del desempeño se reduce a una reunión anual o semestral, dirigida de forma unilateral por la jefatura, con un enfoque centrado en el pasado y una calificación numérica que, en ocasiones, no explica con claridad qué representa. Bajo este modelo tradicional, el liderazgo parece asumir el rol de juez: examina lo ocurrido, asigna una nota y cierra el proceso hasta el siguiente periodo.
Sin embargo, los enfoques actuales proponen una mirada distinta. La gestión del desempeño debería ser menos intimidante y más natural; menos sancionatoria y más formativa; menos centrada en la calificación y más orientada al crecimiento. En lugar de que la persona colaboradora se sienta arrinconada por el proceso, debería percibirlo como un espacio para comprender, mejorar, proponer y construir nuevas posibilidades.
En este cambio de panorama, las personas líderes dejan de ser evaluadoras frías e inexpresivas para convertirse en facilitadoras de conversaciones significativas. Esto transforma la naturaleza del proceso: ya no se trata de convocar a la persona colaboradora para emitir un criterio sobre su rendimiento, sino de abrir un encuentro de diálogo para inspeccionar avances, identificar aprendizajes y definir acciones de mejora. La diferencia puede parecer sencilla, pero tiene un impacto importante en la confianza, la apertura y la disposición al aprendizaje.
Una conversación sobre desempeño debe permitir reconocer varias dimensiones. Puede abordar los resultados alcanzados, los obstáculos enfrentados, las oportunidades de mejora, los aprendizajes obtenidos, las condiciones del entorno y las acciones necesarias hacia el futuro. El pasado no se utiliza únicamente para señalar errores, sino como una plataforma para aprender y tomar mejores decisiones.
Además, la gestión del desempeño no debería limitarse a un diálogo entre jefatura y persona colaboradora. Puede enriquecerse con retroalimentación de pares, equipos, clientes internos, clientes externos u otras áreas de la entidad. Esto permite construir una visión más integral, objetiva y cercana a la realidad del trabajo cotidiano.
Otro aspecto clave es la oportunidad. Si el desempeño se revisa solo una o dos veces al año, muchas situaciones importantes se pierden, se olvidan o se atienden demasiado tarde. La retroalimentación debería darse cuando sea necesaria y pertinente, sin caer en la microgestión ni en el seguimiento excesivo, pero tampoco dejando a la persona sola, sin orientación ni apoyo.
Uno de los mayores riesgos de los modelos tradicionales es reconocer únicamente los resultados finales. Cuando una institución premia solo el cumplimiento exacto de metas, puede enviar un mensaje equivocado: lo importante es alcanzar el 100%, sin importar cómo, cuánto se aprendió o qué tan retador fue el camino. Esto puede llevar a que las personas prefieran objetivos sencillos, indicadores cómodos y acciones de bajo riesgo para asegurar una buena calificación.
Por otra parte, una gestión del desempeño más moderna debe valorar también el esfuerzo, la iniciativa, el compromiso, la colaboración, la capacidad de aprendizaje y la disposición para innovar. Si una persona no logró completamente una meta porque estaba intentando mejorar un proceso, aprender una nueva herramienta o proponer una solución diferente, esa información igual debería tener valor.
Los resultados importan, por supuesto. Ninguna organización puede ignorarlos. Pero no deberían ser el único criterio para reconocer, desarrollar o tomar decisiones sobre las personas. En entornos cambiantes, donde se espera adaptación, creatividad y mejora continua, también debe valorarse la forma en que se trabaja, se aprende y se contribuye al equipo.
El liderazgo actual no puede mirar el desempeño solo en blanco o negro. También debe aprender a interpretar los matices. No siempre una meta no completada significa falta de compromiso, así como no siempre una meta finalizada refleja verdadero alto desempeño. Por eso, gestionar el desempeño requiere criterio, conversación, seguimiento y una lectura más humana y estratégica de cada situación.
Ser líder no es sencillo. Pero ayuda comprender que detrás de cada resultado hay personas, contextos, esfuerzos, limitaciones y aprendizajes. Reconocer únicamente el resultado final puede ser cómodo, pero no siempre es justo ni suficiente. El verdadero reto está en construir culturas donde el desempeño se gestione no solo para medir lo que pasó, sino para impulsar lo que todavía puede mejorar.
Amanda Arias Hernández
Máster en Gestión de Talento Humano
Consultora en 360 Actualización
Certificada en Agile HR y en Liderazgo de Alto Rendimiento
Docente Universitaria
