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¿Qué valor aporta medir acciones y resultados clave en vez de solo tareas cumplidas?
En un mundo laboral cambiante, donde todo parece medirse, surge la metodología OKR (Objetivos y Resultados Clave, siglas en idioma inglés) la cual propone un cambio de paradigma: menos control, más propósito.
Se trata de un marco de trabajo que nació en Intel en la década de 1970 y que obtuvo popularidad años después, cuando fue llevado a Google. Hoy es aplicado por grandes corporaciones como LinkedIn, LG y Dropbox, entre otras (CertiProf, 2025). Consiste en una metodología de gestión de desempeño cuyo enfoque es facilitar el logro de las metas establecidas por una organización para evaluar el avance de los equipos. Esto esboza varias características importantes:
- Buscan generar y orientar procesos donde las personas y equipos creen y entreguen valor, asociando los planteamientos a perspectivas estratégicas e innovadoras.
- Llevan a los/as colaboradores/as a zonas de aprendizaje e incomodidad donde se combinan elementos como la autonomía y el propósito.
- No pueden ser siempre impuestos por las jefaturas, sino que cada equipo debe definirlos principalmente, tratando de identificar nuevos escenarios y desafíos, nunca desde una zona de confort.
- La atmósfera propicia para trabajarlos es en entornos grupales y colaborativos y no en ámbitos con individualismo predominante.
- Pueden aplicarse en diferentes entornos: personales, académicos, profesionales y organizacionales.
- Desde un punto de vista de empresas e instituciones, se recomienda una revisión y ajuste trimestral.
- Para una administración efectiva e integral primero se hacen trazos organizacionales, luego se dividen por equipos y, por último, se diseñan formulaciones para cada sujeto.
- Recordando los factores del Manifiesto ágil del talento (compartido en otra publicación en este mismo medio de comunicación) si una compañía desea ser ágil y no solo aplicar marcos de acción ágiles (hacer agilidad) debe actuar desde la transparencia total y los OKR no son la excepción. Estos también tienen que ser públicos y accesibles para toda la estructura organizacional, sin importar el nivel o tipo de puesto.
Al analizar los enunciados anteriores puede surgir la interrogante sobre cuál es la diferencia entre los OKR y los KPI (Indicadores Clave de Desempeño). En términos simples, los KPI se utilizan para medir el rendimiento actual y monitorear tareas operativas, mientras que los OKR buscan impulsar el cambio, el crecimiento y la mejora continua. Los primeros son métricas más estáticas y cuantitativas; los segundos combinan un objetivo inspirador con resultados clave medibles, promoviendo una visión estratégica y de aprendizaje. Mientras los KPI se revisan de manera continua —por ejemplo, semanal o mensualmente—, los OKR suelen definirse de forma trimestral y con mayor flexibilidad, permitiendo ajustes y reflexiones sobre el avance.
Los siguientes son los pasos generales para definir los OKR:
- Plantear objetivos claros, que lleven a un terreno ambicioso e inspirador.
- El objetivo se expresa desde un énfasis cualitativo, es decir, metas orientadas a la calidad o el estado (estatus) de algún tema y no a aspectos numéricos. Por ejemplo: la mejora de la imagen o marca de la empresa, la satisfacción del cliente o la cultura organizacional.
- Para cada objetivo se definen de 3 a 5 resultados clave y cuantificables, a realizar dentro un de plazo pertinente.
- Los OKR se miden de forma periódica evaluando su avance en una escala de 0 a 100 y buscando obtener progreso de entre 70 y 80, en promedio*.
* Si la calificación final es de 100, significa que el OKR era demasiado fácil y no llevó al equipo a un campo de desafío ni aprendizaje. Por el contrario, si la puntuación es muy baja y se aleja bastante del 70, el planteamiento era poco viable, siendo necesario reformular tanto los objetivos como las estrategias.
Se muestra un ejemplo sencillo de definición de OKR:
Objetivo: Mejorar la calidad del servicio al cliente.
Resultados clave (KR):
- Reducir el tiempo promedio de respuesta a consultas de 24 horas a 8 horas.
- Aumentar la satisfacción del cliente de 75 a 85 puntos.
- Capacitar al 100% del personal de atención en resolución de conflictos.
Los OKR no son una moda pasajera. Representan una nueva mentalidad que prioriza el aprendizaje sobre el control, la colaboración sobre la competencia y el sentido sobre la rutina. Adoptarlos no garantiza el éxito inmediato, pero sí eleva la conversación sobre qué significa realmente avanzar.
Máster Amanda Arias Hernández
Consultora y Especialista en Gestión de Talento Humano
Agile HR Certificada
Docente Universitaria
