Anabel González, Vicepresidenta del BID, sobre liderazgo con propósito, inteligencia colectiva y el valor de levantar la mano

En las instituciones que moldean el desarrollo de una región, la pregunta sobre quién conduce el cambio tiene casi siempre la misma respuesta equivocada: alguien con nombre y cargo. Anabel González lleva tres décadas construyendo el argumento contrario. "El cambio solo es sostenible si hay mucha gente que lo sostiene." Con esa convicción —forjada en la negociación del CAFTA, en el inicio del proceso de adhesión de Costa Rica a la OCDE, y hoy desde la Vicepresidencia de Países e Integración Regional del Banco Interamericano de Desarrollo (BID)— ha construido una de las trayectorias más sólidas del desarrollo económico en América Latina.

González ocupa este cargo desde septiembre de 2023, desde donde supervisa la relación de la institución con todos sus países miembros prestatarios en América Latina y el Caribe. Llegó al cargo tras haber sido Directora General Adjunta de la Organización Mundial del Comercio (OMC) —acompañando a la Directora General Ngozi Okonjo-Iweala—, Directora Sénior de la Práctica Global de Comercio y Competitividad del Banco Mundial, investigadora del Peterson Institute for International Economics en Washington, y Ministra de Comercio Exterior de Costa Rica durante la presidencia de Laura Chinchilla. Abogada de la Universidad de Costa Rica con un máster en Derecho Internacional de Georgetown University, también completó estudios especializados en negociación comercial en el Center for Applied Studies in International Negotiations de Ginebra y en Harvard. Ha presentado en más de 70 países y publicado extensamente sobre política comercial, inversión y desarrollo económico.

Su recorrido tiene la forma de una espiral: siempre los mismos temas —comercio, inversión, competitividad, desarrollo— pero desde escalas progresivamente más amplias. De Costa Rica a la región, de la región al mundo, y de vuelta a América Latina con una perspectiva construida en cada uno de esos niveles. Esta conversación permite ver cómo se articula, desde adentro, una carrera forjada en la negociación del CAFTA, en el inicio del proceso de adhesión de Costa Rica a la OCDE, y en la conducción de equipos de hasta 500 personas en más de 90 países. El liderazgo que describe González —hecho de visión, rigor y paciencia para movilizar a otros— es producto directo de esa acumulación.

Sobre la entrevistada

Anabel González ejerce un liderazgo que combina rigor técnico con inteligencia política y una notable capacidad de construcción de consensos. Habla desde la evidencia de lo construido, no desde la autoridad del cargo. Su estilo se define por tres rasgos distintivos: una visión estratégica anclada en propósito concreto —no en posicionamiento personal—; una disciplina de resultados que rechaza la contemplación sin acción; y una convicción profunda de que la confianza y el diálogo son las únicas herramientas que garantizan impacto sostenible. Directa, reflexiva y decididamente orientada a la acción, González representa un modelo de liderazgo institucional que la región necesita con urgencia.

El origen: levantar la mano como práctica de vida

FactorLiderazgo.org: Usted ha ocupado posiciones de alta responsabilidad en prácticamente todos los niveles del sistema económico internacional —gobierno, multilaterales, think tanks, sector privado—. Mirando ese recorrido en perspectiva, ¿dónde sitúa el origen de su vocación por hacer cosas que tengan impacto real?

Anabel González: Lo voy a anclar en una anécdota que cuenta mi mamá. Cuando yo estaba en primero o segundo grado, cada vez que en clase preguntaban quién quería ofrecerse para quedarse después de la escuela a recoger basura, quién quería traer un queque (pastel) para vender en el recreo, o quién se ofrecía para cualquier cosa, yo levantaba la mano. Y ella decía: "Bueno, la mitad de esas cosas me caen a mí", porque la que hacía el queque era ella, la que me tenía que recoger más tarde también era ella. Pero yo siempre levantaba la mano. Si llevo eso hacia adelante, creo que siempre me ha gustado hacer cosas, ofrecerme para hacerlas, porque sé que puedo contribuir, que puedo tener un impacto. Cuando llevaba el queque para vender en el recreo, eso se podía utilizar para comprar lápices de colores para la clase. Poder ver que lo que uno hace se concreta en algo que beneficia a todos los que están en el mismo espacio —eso era algo que me gustaba. Con el tiempo, esa motivación se trasladó al ámbito laboral. Mi primer trabajo formal fue en el Ministerio de Comercio Exterior de Costa Rica, y desde entonces he tratado de buscar siempre posiciones desde las cuales pueda tener algún impacto real. Hoy estoy en el BID, cuyo lema es "mejorando vidas". No es casualidad que ese lema me resuene profundamente. Pero tampoco es un tema individual: es de equipos, de contextos, de circunstancias que le permiten a uno, en un momento determinado, contribuir a mejorar vidas

FL: Usted describe una trayectoria marcada por oportunidades extraordinarias. ¿Atribuye esas oportunidades, en alguna medida, a ese hábito de levantar la mano?

AG: En alguna medida, sí. Pero también hay una parte que corresponde a la suerte, a las circunstancias que se presentan. Yo, en general, siempre estoy ahí para levantar la mano —y sigo haciéndolo hoy. Pero eso también comunica algo: una voluntad de actuar, un compromiso genuino con algo más que la posición en sí. Y muchas veces levantar la mano implica mucho trabajo, mucho esfuerzo. Lo que también tengo claro es que uno solo no logra nada. Yo puedo querer levantar la mano, pero si mi mamá no hacía el queque cuando yo estaba en primer grado, no había manera de que pudiera cumplir con lo que quería hacer. Lo mismo ocurre con todos los trabajos en que he estado. El trabajo de verdad requiere de otros.

FL: ¿Habría entonces en esa actitud un componente de negociación temprana?

AG: Sí, claro. Tenía que convencerla a ella de que lo hiciéramos juntas. Era interesante. Pero luego también creo que el trabajo le va abriendo a uno puertas. Uno va conociendo personas, las personas van valorando lo que uno hace, y eso también genera nuevas oportunidades. Hoy, cuando conozco a alguien muy bueno, quiero seguir trabajando con esa persona —en esta capacidad o en la siguiente. Uno se va encontrando con la gente en distintos momentos de la vida, y la gente recuerda y valora el trabajo realizado. Por eso digo que una parte es trabajo de la persona, y otra es la circunstancia. Pero esa circunstancia también se puede ayudar a construir.

FL: Se podría decir, entonces, que usted reconoce la suerte, pero es una suerte que ha entrenado deliberadamente.

AG: Exactamente. Esto no es como la lotería, donde por más que uno la juegue, el resultado es aleatorio. El tema es estar ahí, percatarse de la oportunidad, levantar la mano. Y cuando eso ocurre, normalmente ya hay otros a su alrededor que dicen: "Esta persona podría hacer este trabajo porque la he visto hacer estos otros". Es un cúmulo de factores: estar presente, levantar la mano, el contexto y el apoyo de otros.

FL: Cuéntenos sobre sus primeros pasos en el mundo laboral y cómo llegó a esa primera posición de responsabilidad formal.

AG: Empecé a trabajar alrededor de los 19 años —como asistente de un profesor en la universidad, en la Corte Interamericana de Derechos Humanos, incluso vendiendo cosméticos en Estados Unidos en un momento. No todos los trabajos tenían un propósito más profundo; muchos eran simplemente los trabajos que había que tener. Pero cuando ya me integré plenamente al mercado laboral formal, tenía alrededor de 25 o 26 años y surgió la oportunidad en el Ministerio de Comercio Exterior de Costa Rica. Fue muy valiosa para mí porque aprendí mucho de la persona con quien trabajé. Luego vino un cambio de administración, y quien asumió me pidió que continuara. Fui creciendo en distintas posiciones hasta llegar a directora general, y estuve allí siete años. Después pasé por consultoría y empresa privada, fui viceministra de Comercio Exterior, gerente de CINDE —la agencia de promoción de inversiones—, jefa de negociación del CAFTA, directora de la División de Agricultura de la OMC en Ginebra, ministra de Comercio durante la presidencia de Laura Chinchilla, directora sénior en el Banco Mundial, investigadora en el Peterson Institute, directora general adjunta de la OMC nuevamente, y ahora vicepresidenta del BID. Siempre en los mismos temas: crecimiento, desarrollo, inversión, sector privado, comercio. Desde distintos ángulos, pero siempre en busca del mismo propósito.

FL: ¿Cómo está compuesto el entorno familiar que acompañó todo ese recorrido?

AG: Mi familia es muy importante para mí. Tuve un momento muy difícil a los 14 años, cuando mi papá murió de una enfermedad fulminante. Mi mamá quedó viuda muy joven —tenía 33 años— y tuvo que sacar adelante a tres hijos. Eso marca. Ella lo hizo con mucho trabajo, en gran medida a través de la cocina. Hoy mi mamá es una persona muy reconocida en Costa Rica: desarrolló todo el concepto de la nueva cocina costarricense, escribió alrededor de 20 libros, tuvo su restaurante y sigue dando clases virtuales. Es alguien que admiro profundamente. Mi papá era médico, con una vocación de servicio muy fuerte, pero nos dejó demasiado pronto. Cuento también con una familia extendida muy solidaria. Mi esposo Francisco ha sido una persona fundamental en mi vida —sin su apoyo, no habría podido lograr lo que he logrado. Y tengo dos hijas que ya son mujeres profesionales: una es médica pediatra, y la otra trabaja en análisis de riesgo geopolítico para empresas que invierten entre América Latina y Estados Unidos. Me considero una persona muy afortunada. Un entorno familiar de apoyo no es indispensable, pero lo hace todo más fácil.

FL: De alguna forma, usted continuó el legado de su mamá y su papá: en lugar de curar personas, cura países —con las recetas que aprendió en casa.

AG: ¡Qué combinación tan bonita! Es así, sí.

FL: ¿Cuál fue su primera posición de liderazgo formal —es decir, con responsabilidad directa sobre otras personas?

AG: Fue como directora general de Comercio Exterior en el Ministerio, donde tenía el equipo más relevante en términos de número e impacto dentro de la organización. Desde allí en adelante, prácticamente todas mis posiciones han sido de liderazgo: viceministra, jefa de negociaciones, ministra, gerente de CINDE, directora de la división agrícola de la OMC, directora sénior en el Banco Mundial, directora adjunta de la OMC, y ahora vicepresidenta del BID. Siempre he estado muy cerca del liderazgo —tanto ejerciéndolo como aprendiendo de grandes líderes que han sido mis superiores, pero también de mis equipos y de los distintos stakeholders con quienes he trabajado.

Liderazgo: visión, resultados y la difícil tarea de movilizar a otros

FL: ¿Cómo definiría el liderazgo desde su propia perspectiva?

AG: Para mí, el liderazgo implica tres dimensiones. La primera es una visión estratégica con propósito: no se trata simplemente de ocupar una posición, sino de utilizarla para abrir oportunidades —para las personas, los equipos, las organizaciones, los países— y ayudarlos a alcanzar su potencial. La segunda es orientación a resultados concretos. Para producir resultados que mejoren vidas no basta con tener visión; es necesario combinarla con rigor técnico, evidencia y tecnología. Y la tercera —quizás la más importante y la que más tardé en aprender— es la confianza, el diálogo y la comunicación. Para alcanzar objetivos de gran escala es imprescindible movilizar a otros, y eso solo se logra cuando uno es coherente, íntegro, y cuando genuinamente escucha y comunica. Al final, es dirigir, alinear y comprometer: nadie hace algo si no se siente comprometido con ello. Los grandes objetivos se logran al movilizar grupos de personas que quieran avanzar en la misma dirección.

FL: ¿Ha evolucionado su concepción del liderazgo desde aquella primera posición en el Ministerio hasta donde está hoy?

AG: Sí, ha habido una evolución clara. En una etapa temprana de mi carrera creía que yo podía hacer muchas cosas. Con el tiempo entendí que sí, que puedo hacer muchas cosas, pero que puedo hacer mucho más —y sobre todo, que los resultados son más sostenibles— si involucro a muchas personas en el proceso. La experiencia de negociación del CAFTA fue decisiva en esa comprensión. No bastaba con tener un buen equipo: había que alinear a todo el gobierno, al sector privado y a la sociedad civil en una misma dirección. Era un proceso de economía política muy complejo, con reformas estructurales muy significativas. Entendí que había que sentarse, escuchar, dialogar, volver a convencer. Lo mismo con el inicio del proceso de adhesión de Costa Rica a la OCDE. Son procesos que no pueden ser de un individuo; requieren de mucha gente. Y lo mismo aplica hoy en el BID. Mi mayor aprendizaje ha sido que no basta con tener buenas ideas y saber ejecutarlas: hay que traer a los demás. Y eso —invertir tiempo en el diálogo y en el convencimiento— es algo que aprendí con los años.

FL: Eso implica una valoración muy profunda de la inteligencia colectiva.

AG: Completamente. Y además, porque lo que a mí me motiva es el cambio, la mejora. Y el cambio solo es sostenible si hay mucha gente que lo sostiene. Luego vienen otras personas, construyen sobre ese cambio, lo mejoran, lo perfeccionan. Esa es la única forma de darle sostenibilidad en el tiempo. Si el cambio depende de un solo individuo, pierde impacto en cuanto esa persona se va.

Mentores, referentes y el valor de aprender de otros

FL: Hablando de las personas que han influido en su trayectoria, ¿quiénes han sido sus mentores más significativos?

AG: He tenido la suerte de aprender de personas extraordinarias. Eduardo Lizano, quien fue presidente del Banco Central de Costa Rica durante muchos años, fue para mí un referente muy importante. Una persona de una rigurosidad intelectual enorme, de una integridad absoluta, y con una capacidad de ver el largo plazo que muy pocos tienen. De él aprendí que las convicciones hay que sostenerlas con evidencia y con coherencia, aun cuando el entorno presiona en otra dirección. También Alberto Trejos, con quien trabajé en la negociación del CAFTA siendo él ministro. Alberto tiene una capacidad analítica y una visión estratégica realmente notables, y fue para mí una gran escuela en cómo conducir procesos complejos con muchos actores y muchos intereses en juego. Pero también he aprendido muchísimo de personas de mis equipos —gente que sabe más que yo en áreas específicas y que me ha enseñado a ser mejor en lo que hago. El aprendizaje no tiene una sola dirección.

FL: ¿Qué atributo de esos mentores es el que más ha tratado de incorporar a su propio estilo?

AG: La coherencia. Creo que lo que más admiro en las personas que han sido mis referentes es que son exactamente iguales en público y en privado, en los momentos fáciles y en los difíciles. Eso genera una confianza que no se construye de otra manera. Y también la capacidad de escuchar genuinamente —no para responder, sino para aprender. Eso es algo que he tenido que trabajar y que sigo trabajando.

Talento, meritocracia e inteligencia artificial

FL: ¿Qué procesos implementa el BID para asegurarse de contar con los líderes que los retos actuales exigen, en particular en esta era de transformación digital e inteligencia artificial?

AG: El BID tiene, a mi juicio con razón, procesos muy rigurosos de selección basados en la meritocracia. Es uno de los énfasis fundamentales de nuestro presidente desde el primer día: traer la mejor gente posible a la organización. Yo, personalmente, estoy en búsqueda permanente de talento. Los equipos tienen que ser diversos —la diversidad es fundamental— pero también deben estar formados por personas comprometidas con la visión. Sin ese compromiso, la diversidad de capacidades no alcanza. Además del proceso de atracción, es fundamental el apoyo al desarrollo de las personas y los mecanismos de retención. Y hay algo que el BID tiene como fortaleza notable: la motivación por misión. Los engagement surveys de la organización muestran consistentemente que una parte muy significativa de las personas que trabajan aquí están comprometidas con la misión del banco. "Mejorando vidas" no es un eslogan, es lo que le da sentido al trabajo cotidiano. Eso atrae gente muy buena, y además la retiene, porque se motiva con lo que hace. Se puede ver en un proyecto de agua potable para mil personas en Panamá, en un centro cívico en Costa Rica para jóvenes después de la escuela, en una carretera. Eso es muy poderoso.

FL: ¿Cómo visualiza el impacto de la inteligencia artificial en su propio ejercicio del liderazgo y en la forma en que el BID opera en la región?

AG: La inteligencia artificial me parece un instrumento de valor enorme para los líderes. Ayuda a mejorar la toma de decisiones, a ampliar el conocimiento disponible, a acelerar procesos, a lograr mayor selectividad en el análisis. Creo que hay que abrazarla, pensar en cómo utilizarla mejor en el propio contexto y tener claros los guardrails necesarios. Lo que no reemplaza es el buen juicio, la ética y la responsabilidad del liderazgo. Y hay otro riesgo que me preocupa genuinamente: la pérdida de autenticidad. Cuando el uso de la inteligencia artificial se fuerza demasiado, se corre el riesgo de que los líderes pierdan su propia voz. Y yo creo plenamente en la autenticidad de las personas y de los líderes. A eso hay que ponerle cuidado.

El equipo, el legado y la niña que seguirá levantando la mano

FL: Usted mencionó la autenticidad como valor. ¿Cómo se refleja eso en la composición y la cultura de su equipo?

AG: Valoro profundamente el trabajo de cada miembro de mi equipo porque cada uno contribuye de manera fundamental —y por eso están en mi equipo. Hay personas con un rol fundamentalmente de coordinación de actores: ese trabajo es crítico, porque si el alineamiento falla, todo lo demás falla. Tengo una coordinadora de oficina que hace ese trabajo de manera extraordinaria. Hay también asesores que cumplen una función de pensamiento estratégico: ayudan a ver hacia dónde debemos ir, a dónde poner la atención, a reflexionar sobre el rumbo. Son de gran valor para mí. Están también quienes trabajan en el ámbito del conocimiento y la evidencia, que son los que me permiten tomar decisiones informadas con la mejor información disponible. Y están quienes trabajan en lo operativo —mis gerentes de subregión para América Latina y el Caribe— que son esenciales para convertir ideas en resultados. Sin ellos, estaríamos en un ejercicio puramente contemplativo que, aunque tiene su valor, no es suficiente. Me cuesta señalar a una sola persona porque la realidad es que cada uno ocupa un lugar fundamental. Si falta una pieza, la máquina no funciona bien.

FL: Si tuviera que definir una sola regla de funcionamiento que sea no negociable para su equipo, ¿cuál sería?

AG: Generar resultados a tiempo. La disciplina en la ejecución es, para mí, un tema central. No solo hacer las cosas bien, sino hacerlas cuando deben hacerse.

FL: ¿Hay algún rol dentro de sus equipos que, si tuviera la oportunidad, le gustaría ocupar personalmente?

AG: El área de conocimiento me atrae mucho. Mi rol hoy es fundamentalmente operativo, pero cuando uno trabaja profundamente en el conocimiento puede hacer conexiones que luego abren nuevas ideas. Eso es algo que disfruto enormemente y que, en mi posición actual, no siempre tengo el tiempo de hacer con la profundidad que quisiera.

FL: ¿Qué tipo de impacto le gustaría tener en el desarrollo de los futuros líderes de América Latina?

AG: Me gustaría poder apoyarlos con un banco que cada día sea mejor —mejor en conocimiento, mejor en traer buenas prácticas a la región, mejor en las condiciones de financiamiento y en la asistencia técnica que ofrece. Estoy convencida de que quienes ejercen liderazgo en nuestra región enfrentan tantas urgencias que es muy fácil perder de vista lo importante. El BID puede ayudar con las urgencias, pero sobre todo puede ayudar a no perder de vista lo importante. Los períodos de gobierno son cortos, y el BID puede ayudar a acelerar el impacto y hacerlo sostenible. Por eso creo que un mejor BID es, en sí mismo, un apoyo a los líderes del futuro de la región.

FL: Si pudiera hablarle a esa niña que levantaba la mano, ¿qué le diría?

AG: Que qué dicha que levantaste la mano, porque eso te ha permitido tener una vida muy rica, muy bonita, muy llena de satisfacción y de posibilidad de contribuir.

FL: Una última pregunta, más personal: ¿tiene planes de hacer carrera política en Costa Rica?

AG: No. Estoy muy contenta donde estoy y me gusta mucho lo que hago.

Resumen ejecutivo: Takeaways para líderes

Las ideas más accionables de esta conversación

1. Levantar la mano es una estrategia, no un rasgo de personalidad. La disposición activa a participar —incluso cuando implica trabajo adicional— construye reputación y genera oportunidades que no existirían de otra forma. Es visibilidad sostenida en el tiempo.

2. La suerte se entrena. Las circunstancias favorables no son aleatorias para quien está presente, preparado y comprometido. El factor diferencial es la combinación de acción deliberada con apertura a las oportunidades cuando se presentan.

3. El liderazgo tiene tres dimensiones inseparables: visión con propósito, orientación a resultados y capacidad de movilizar a otros. Ninguna de las tres funciona sola. La visión sin resultados es retórica. Los resultados sin propósito son eficiencia vacía. Y ambos, sin la capacidad de involucrar a otros, son insostenibles.

4. El cambio solo es sostenible si muchas personas lo sostienen. Construir sobre la base del consenso y la participación no es un lujo político: es la única garantía de permanencia. Lo que una sola persona construye, una sola persona puede deshacer.

5. La meritocracia y la diversidad no son opuestos. Los mejores equipos son diversos en capacidades, perspectivas y orígenes, pero homogéneos en compromiso con la visión. Sin ese compromiso compartido, la diversidad no genera valor colectivo.

6. El diálogo y el convencimiento no son costos del liderazgo: son la inversión más rentable. Dedicar tiempo a escuchar, construir confianza y generar consenso no es un desvío del camino hacia los resultados: es el camino.

7. La autenticidad es una ventaja competitiva. En un entorno saturado de comunicación mediada —incluyendo por inteligencia artificial— quienes mantienen una voz propia, coherente y genuina generan una forma de autoridad que no se replica.

8. La inteligencia artificial hay que abrazarla con criterio. Su valor está en mejorar decisiones, ampliar conocimiento y acelerar procesos. Su riesgo principal, frecuentemente subestimado, es la erosión de la autenticidad y el juicio propio.

9. La disciplina de ejecución es la diferencia entre intención e impacto. "Generar resultados a tiempo" es una regla simple pero exigente. Las organizaciones de alto desempeño no solo hacen las cosas bien; las hacen cuando deben hacerse.

10. El stakeholder más importante de un líder institucional es, frecuentemente, interno. La alineación de equipos, la coordinación entre áreas y la gestión de la cultura organizacional determinan más la capacidad de impacto externo que cualquier estrategia de relacionamiento exterior.

11. Las urgencias no deben eclipsar lo importante. En contextos de alta presión operativa —como los que enfrentan los gobiernos de la región— la función más valiosa de un asesor o institución de apoyo es ayudar a distinguir entre lo urgente y lo estratégico.

12. El capital reputacional se acumula en cada posición, no solo en las grandes. Las personas recuerdan las experiencias compartidas. Cada trabajo bien hecho —incluso los que parecen menores— construye la base de las oportunidades futuras.

13. Un entorno de apoyo hace posible el alto desempeño a mayor escala. Reconocer abiertamente la contribución del entorno familiar, los mentores y los equipos es una comprensión precisa de cómo funciona el rendimiento sostenido.

14. El conocimiento es el insumo del buen juicio, no su sustituto. Rodearse de quienes trabajan en evidencia y análisis riguroso es una decisión estratégica del liderazgo, no un lujo académico.

15. El legado de un líder institucional no está en lo que hizo, sino en lo que construyó para que otros lo continuaran. La adhesión de Costa Rica a la OCDE —un proceso que trascendió varios gobiernos— es el mejor ejemplo de ese principio en acción.

Frases destacables

"Realmente creo que lo más importante es poder ayudar a mejorar vidas."

"Uno solo no logra nada. Yo puedo querer levantar la mano, pero si mi mamá no hacía el queque, no había manera de que yo pudiera cumplir con lo que quería hacer."

"Esto no es como la lotería. El tema es estar ahí, percatarse de la oportunidad, levantar la mano."

"El cambio solo es sostenible si hay mucha gente que lo sostiene."

"En una etapa temprana de mi vida creía que yo podía hacer muchas cosas. Después entendí que puedo hacer mucho más si los hacemos involucrando a mucha gente."

"No basta con tener buenas ideas y saber ejecutarlas: hay que traer a los demás."

"Para producir resultados que mejoren vidas es necesario combinar visión con rigor técnico, evidencia y tecnología."

"La confianza se construye siendo coherente en público y en privado, en los momentos fáciles y en los difíciles."

"La inteligencia artificial no reemplaza el buen juicio, la ética ni la responsabilidad del liderazgo."

"Se corre el riesgo de que la inteligencia artificial haga perder la autenticidad. A eso hay que ponerle cuidado."

"Generar resultados a tiempo. La disciplina en la ejecución es, para mí, un tema central."

"Si falta una pieza, la máquina no funciona bien."

"Los períodos de gobierno son cortos, y el BID puede ayudar a acelerar el impacto y hacerlo sostenible."

"Quienes ejercen liderazgo en nuestra región enfrentan tantas urgencias que es muy fácil perder de vista lo importante."

"Que qué dicha que levantaste la mano, porque eso te ha permitido tener una vida muy rica, muy llena de satisfacción y de posibilidad de contribuir."

Entrevista realizada por FactorLiderazgo.org. Edición: equipo editorial FL.

Esta entrevista forma parte del Observatorio del Liderazgo en Costa Rica y la Región, un proyecto pionero iniciado en el marco del 75 aniversario de LA REPÚBLICA en alianza con FactorLiderazgo.org. A diferencia de los rankings tradicionales, la selección de los líderes destacados se basa en un riguroso proceso impulsado por inteligencia artificial que analiza más de 50 fuentes públicas —medios de prensa, asociaciones, directorios, cámaras, colegios y plataformas profesionales— complementado con una verificación humana exhaustiva realizada en consulta directa con partes interesadas de las organizaciones: colegas, colaboradores, proveedores y actores clave del ecosistema donde operan. El criterio de selección considera de forma integral el impacto verificable que genera cada líder, no solo su gestión empresarial, sino también su contribución al desarrollo económico, social y ambiental de sus comunidades, el país y la región. Anabel González ha sido identificada como una de estas figuras transformadoras cuya trayectoria ejemplifica el liderazgo necesario para que Costa Rica y la región prosperen en la era digital.