No te olvidés de oler las rosas
No te olvidés de oler las rosas
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Con esta columna cierro un ciclo que disfruté muchísimo escribir: El cerebro humano en la era de la adaptación. A lo largo de estos meses he explorado, desde distintos ángulos, algo que me sigue fascinando: cómo nuestro cerebro, nuestras emociones y nuestros patrones de comportamiento influyen en la forma en que aprendemos, decidimos, lideramos y nos adaptamos al cambio. Y me pareció apropiado cerrar volviendo al lugar donde, para mí, empieza todo: nosotros mismos.
Hay una tensión que llevo años tratando de observar con más atención, tanto en mí como en la forma en que entendemos el liderazgo: la distancia entre la voz que intenta protegernos y la que nos recuerda nuestro propósito.
No siempre coinciden.
Nuestro cerebro aprende de la experiencia y construye patrones para ayudarnos a interpretar lo que viene después. Si algo nos expuso, nos decepcionó o nos hizo sentir vulnerables, esa información no desaparece cuando la situación termina. Se incorpora a nuestros esquemas mentales y nos ayuda a anticipar riesgos futuros.
Eso es muy útil. Hasta que confundimos el pasado con el presente.
Una conversación, una decisión o incluso una persona puede tocar un botón conocido y activar una respuesta que aprendimos mucho tiempo atrás: defendernos, controlar, alejarnos, demostrar que tenemos razón o evitar que algo vuelva a ocurrir.
La pregunta que siempre vuelvo a hacerme es: ¿de dónde viene esta voz?
No para ignorarla. Nuestra historia también construye captación funcional, criterio y capacidad para leer patrones. Pero una cosa es utilizar la experiencia como información y otra dejar que decida automáticamente por nosotros.
Ahí aparece una segunda voz, menos reactiva, que tiene más que ver con el propósito. Hablo de tener claridad sobre la motivación y le intención que guía nuestro actuar.
¿Qué estamos tratando de construir? ¿Qué resultado buscamos? ¿Qué necesita esta situación de nosotros? ¿La decisión que estamos por tomar es coherente con eso?
Para mí, esa pausa es una práctica de liderazgo consciente que se construye con el tiempo.
Porque una persona puede poner un límite desde una herida o poner lo que parece ser desde afuera el mismo límite pero desde la comprensión. Puede sostener una posición para demostrar que tiene razón o porque genuinamente considera que es la mejor decisión. Desde afuera, el comportamiento puede verse similar. Lo que cambia es el lugar interno desde donde se origina.
Y ese origen importa.
Con los años he entendido una expresión bastante poco científica para describir lo que busco: accionar limpio.
Accionar limpio significa quitarle a una decisión la mayor cantidad posible de basura egoica: agendas escondidas, cuentas pendientes, necesidad de reconocimiento, miedo, ganas de devolver un golpe o movimientos que persiguen una cosa mientras dicen perseguir otra.
No significa ser ingenuos. El pensamiento estratégico requiere anticipación, lectura del entorno y, muchas veces, movimientos difíciles. Pero estrategia y transparencia no son conceptos opuestos, al con tario van de la mano: la estrategia es buena cuando es transparente.
Mi prueba es bastante sencilla: si alguien me pide abrir el motor del carro, ¿puedo abrirlo con tranquilidad?
¿Puedo explicar qué decisión tomé, con qué información, qué resultado buscaba y cuál era mi intención? ¿Las piezas que están debajo cuentan la misma historia que estoy contando afuera?
Para mí, ahí empieza la integridad.
No en pretender que siempre tenemos motivaciones impecables. Somos personas. Tenemos emociones, ego, historia y puntos ciegos. El liderazgo consciente no consiste en eliminarlos, sino en desarrollar suficiente inteligencia perceptiva para reconocer cuándo están interviniendo en nuestra interpretación de una situación.
Eso también requiere cierta valentía. A veces lo más incómodo no es entender a los demás, sino reconocer qué parte de nosotros mismos está sentada en la mesa tomando decisiones.
Y hay ocasiones en las que, después de hacer todo ese ejercicio, la decisión no cambia.
Seguimos diciendo que no. Ponemos el límite. Tenemos la conversación difícil. Defendemos una posición.
Pero cambia el porqué.
Y cuando cambia el porqué, suele cambiar también la manera de ejecutar: las palabras que escogemos, la emoción con la que llegamos, nuestra disposición a escuchar y hasta la posibilidad de construir algo después.
Por eso me interesa tanto la relación entre neurociencia, comportamiento humano y liderazgo. Podemos desarrollar nuevas formas de interpretar nuestros propios patrones y, con práctica, ampliar el espacio que existe entre lo que nos activa y lo que elegimos hacer.
No para negar lo vivido. Todo lo contrario.
La experiencia debería darnos perspectiva, no escribir automáticamente nuestra próxima respuesta.
En organizaciones que necesitan tomar decisiones cada vez más rápido y en mayor incertidumbre, el criterio no consiste únicamente en saber qué hacer. También importa entender desde dónde lo estamos haciendo.
Una decisión puede ser correcta y aun así estar cargada de miles de razones equivocadas.
Y hay algo de lo que estoy cada vez más convencida: si queremos que las personas se transformen de la mano de las organizaciones, quienes lideramos tenemos que estar dispuestos a transformarnos también.
No podemos hablar de adaptabilidad al cambio mientras seguimos reaccionando desde los mismos patrones de siempre. Y probablemente no exista mejor punto de partida para transformarnos que nuestra propia toma de conciencia: reconocer qué nos mueve, qué nos activa, qué estamos protegiendo y desde qué lugar estamos eligiendo actuar.
Porque antes de transformar organizaciones, tenemos que estar dispuestos a transformarnos nosotros mismos. Y toda transformación empieza por tener la valentía de vernos con honestidad radical.
Columnas anteriores que forman parte de la serie:
- El cerebro no es racional. Y eso cambia todo en la banca.
Leer columna - No es lo que sabés. Es cómo tu cerebro aprende a conectar.
Leer columna - No te olvidés de oler las rosas.
Leer columna - Lo confieso: soy científica hasta en mi vida personal.
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