Los organigramas laborales

Cada vez que observo un organigrama, no puedo evitar sonreír, aunque con cierta incomodidad. La estructura siempre parece exagerar la realidad, pero lo hace porque reconoce una verdad que muchos hemos vivido desde dentro de las organizaciones.

Durante años he visitado empresas de todos los tamaños y sectores, y puedo afirmar que uno de los problemas más costosos no siempre es la falta de talento, sino la forma en que ese talento queda atrapado en estructuras organizacionales que perdieron su propósito hace mucho tiempo.

Con demasiada frecuencia encuentro empresas en las que los organigramas dejaron de ser una herramienta para generar claridad y se convirtieron en auténticos enredos organizacionales. Son estructuras construidas durante años mediante la acumulación de departamentos, niveles jerárquicos, comités, aprobaciones y cargos creados para resolver problemas temporales que terminaron convirtiéndose en permanentes. Nadie cuestionó si seguían teniendo sentido. Simplemente permanecieron allí.

El resultado es conocido. Existen personas que no logran explicar con precisión cuál es su responsabilidad principal. Otras realizan exactamente las mismas funciones que otro departamento. Hay líderes que deben pedir autorización para tomar decisiones que deberían resolver en cuestión de minutos. Los equipos completos pasan más tiempo justificando su trabajo que generando valor para el cliente. Mientras tanto, la innovación queda atrapada entre reuniones, reportes y procesos que nadie se atreve a eliminar.

Quizás el síntoma más preocupante surge cuando, durante un proceso de búsqueda ejecutiva, pregunto quién realmente toma una determinada decisión. En muchas organizaciones, la respuesta varía según la persona entrevistada. Recursos Humanos señala a Operaciones. Operaciones considera que corresponde a Finanzas. Finanzas indica que la Dirección General debe revisarlo. Finalmente, la decisión recae en un comité integrado por diez personas, aunque probablemente bastaría una sola persona con la autoridad adecuada.

Ese tipo de organizaciones no solo desperdicia tiempo. También desperdician talento.

Las personas más capaces suelen sentirse frustradas cuando descubren que, para impulsar una idea, deben atravesar una cadena interminable de aprobaciones. Los profesionales con mayor iniciativa desean resolver problemas, experimentar y crear nuevas soluciones. Sin embargo, cuando encuentran una estructura diseñada para minimizar el riesgo antes que para generar valor, terminan adaptándose, perdiendo motivación o simplemente buscando otra organización donde puedan contribuir de manera más significativa.

Esta realidad fue descrita magistralmente por Frederic Laloux en su libro Reinventar las Organizaciones. Su obra constituye una de las reflexiones más profundas sobre la evolución de los modelos organizacionales modernos. Laloux plantea una pregunta incómoda: ¿y si muchas de las prácticas administrativas que consideramos normales simplemente pertenecen a un paradigma empresarial que ya no responde a la velocidad del mundo actual?

Su propuesta no consiste únicamente en reducir los niveles jerárquicos. Va mucho más allá. Invita a construir organizaciones donde exista mayor confianza, claridad en el propósito, responsabilidad distribuida y equipos capaces de tomar decisiones sin depender permanentemente del control centralizado. No significa ausencia de liderazgo. Significa un liderazgo diferente, menos orientado al control y mucho más enfocado en desarrollar a las personas y en facilitar resultados.

Lamentablemente, muchas empresas continúan creyendo que agregar otro director, otro gerente, otro comité o un nuevo proceso resolverá los problemas de coordinación. En mi experiencia ocurre exactamente lo contrario. Cada nuevo nivel organizacional introduce mayor complejidad, aumenta la velocidad a la que circula la información errónea y diluye la responsabilidad individual. Cuando todos participan en una decisión, muchas veces nadie termina siendo realmente responsable de ella.

He participado en procesos en los que los propios colaboradores desconocen la diferencia entre su puesto y el del compañero sentado a pocos metros de distancia. Ambos elaboran reportes similares para distintas jefaturas. Ambos atienden a los mismos clientes internos. Ambos participan en reuniones idénticas. Sin embargo, la organización mantiene ambas posiciones porque "siempre ha funcionado así". Ese argumento suele ser una de las señales más claras de que una empresa necesita replantear profundamente su diseño organizacional.

Las empresas que están ganando participación de mercado no necesariamente poseen más recursos, sino estructuras capaces de adaptarse con rapidez. Eliminan la burocracia, simplifican procesos, reducen los tiempos de decisión y acercan la autoridad al lugar donde realmente se realiza el trabajo. Comprenden que la velocidad se ha convertido en una ventaja competitiva tan importante como la calidad o el precio.

También observo otra consecuencia poco visible. Los candidatos de alto nivel analizan cada vez más la cultura organizacional antes de aceptar una oferta. Ya no solo preguntan por el salario, los beneficios o la modalidad de trabajo. Quieren entender cómo se toman las decisiones, cuánto margen hay para innovar, cuál es el nivel de autonomía y si la organización realmente escucha nuevas ideas. Cuando perciben estructuras excesivamente rígidas, muchos simplemente deciden no incorporarse.

Por eso considero que revisar un organigrama debería convertirse en un ejercicio estratégico anual, no en uno administrativo. Cada posición debería justificar claramente el valor que aporta al cliente, al negocio o al equipo. Cada nivel jerárquico debería responder a una necesidad concreta y no a una tradición histórica. Cada proceso debería demostrar que agrega valor y no solo que introduce controles adicionales.

Quizás la pregunta más poderosa que puede hacerse cualquier director ejecutivo es extremadamente simple: si hoy diseñáramos esta empresa desde cero, ¿crearíamos exactamente el mismo organigrama?

Sospecho que en la mayoría de las organizaciones la respuesta sería un rotundo no.

Vivimos una época en la que la inteligencia artificial, la automatización, el trabajo híbrido y la velocidad de los mercados están redefiniendo la manera de competir. Continuar administrando empresas con estructuras diseñadas hace veinte o treinta años representa un riesgo estratégico que pocas organizaciones pueden permitirse. La verdadera transformación digital no comienza con la tecnología. Comienza con la valentía de cuestionar la arquitectura organizacional que sustenta el negocio.

Mi conclusión: los organigramas no deberían servir para mostrar quién tiene más poder, sino para demostrar cómo fluye el valor dentro de la organización. Cuando una estructura necesita demasiadas líneas, demasiados cargos y demasiadas explicaciones para entenderse, probablemente dejó de ser una herramienta de gestión y se convirtió en el principal obstáculo para el crecimiento. En ese momento, el problema ya no es el talento. Es el diseño mismo de la organización.

Miguel López

Socio Director Recluta Talenthunter

www.recluta.org