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Jessenia Bejarano Gutiérrez y Mónica Rivas
Cofundadoras de Rivas & Bejarano Consulting
Informacion@rivasbejarano.com
Un domingo, un restaurante en Costa Rica acepta más reservas de las que su cocina puede atender. En una mesa, dos personas ya terminaron de comer cuando llega el último plato. El mesero se disculpa y el restaurante ofrece el postre. El lunes, la gerencia lee una reseña que dice «mal servicio» y decide capacitar al equipo de salón. Si el próximo domingo se aceptan las mismas reservas en las mismas condiciones, ¿qué va a cambiar para el cliente?
En nuestra trayectoria liderando equipos en retail y banca en Centroamérica, y hoy acompañando empresas en Costa Rica, hemos visto repetirse esta dinámica. Quien da la cara suele ser la primera persona en enterarse de lo que falló y la que menos autoridad tiene para evitar que vuelva a ocurrir. El mesero puede manejar la conversación. Alguien más decide cuántas mesas se atienden a la vez, cómo se organiza la cocina y qué alternativas se ofrecen cuando hay un atraso.
Desde esa experiencia planteamos una reflexión sobre nuestra región. A muchas empresas todavía les cuesta incorporar lo que vive el cliente a las decisiones con las que dirigen el negocio. En Costa Rica, donde centramos estos ejemplos, esa brecha se vuelve visible en situaciones cotidianas.
La experiencia del cliente se construye desde que una persona considera comprar hasta que usa lo adquirido y necesita ayuda. Intervienen la publicidad, los procesos, las personas y el cumplimiento de cada compromiso. Cuando la empresa concentra su gestión en el departamento que recibe las quejas, muchas oportunidades de prevenir el problema ya pasaron.
Las ventas, los inventarios y los gastos tienen espacios regulares de revisión. Lo que vive el cliente, en cambio, muchas veces llega a la agenda de gerencia cuando aparece una mala reseña o se pierde una cuenta importante.
Incluso cuando hay información, cada área puede mirar solo su parte. Ventas cerró el pedido, operaciones lo despachó y servicio al cliente respondió el correo. ¿Quién comprueba que la persona recibió lo prometido y pudo resolver cuando algo salió mal?
Pensemos en educación. Una familia le cuenta a la docente que su hijo tiene dificultades para adaptarse. La docente escucha, coordinación se compromete a revisar el caso y pasan dos semanas sin noticias. Cuando esa familia decide no renovar la matrícula, la dirección se pregunta si fue por el precio. La decisión se conoce al final del año, pero la confianza pudo empezar a perderse cuando nadie acordó quién acompañaría al estudiante, qué acciones se tomarían y cuándo volverían a conversar.
En hotelería, un huésped llega a la hora confirmada y su habitación todavía no está lista. Media hora después pregunta cuánto falta y la recepcionista, molesta, le responde que debe seguir esperando. La descoordinación entre limpieza y recepción pudo causar el atraso. El trato agravó la situación. Para el huésped, todo forma parte de su experiencia con el hotel. ¿Cuenta recepción con información actualizada y autoridad para ofrecer una alternativa?
Estas situaciones ilustran una brecha de gestión. Podemos tener encuestas, protocolos y capacitaciones, pero si nadie transforma lo que aprende del cliente en decisiones sobre la operación, el problema se repite. Y cada repetición tiene un costo.
En un restaurante, ese costo aparece en platos rehechos, devoluciones, cortesías y tiempo del equipo. También puede aparecer en los clientes que pagan, se van sin reclamar y dejan de volver. En educación, perder una familia puede afectar las matrículas de años siguientes, las de sus hermanos y las recomendaciones a otras familias. Recuperar esa confianza o atraer nuevos estudiantes exige recursos.
Por eso, la experiencia del cliente merece una conversación financiera. ¿Cuánto cuesta corregir una falla y qué beneficio produce evitar que se repita?
Volvamos al restaurante con un ejemplo hipotético. Invierte ₡300.000 en ajustar la gestión de reservas y la coordinación entre cocina y salón. Durante los siguientes tres meses, reduce en ₡450.000 los costos por errores y compensaciones, frente a un período de actividad comparable. Si ese ahorro es atribuible a los cambios y la inversión incluye todos los costos de implementarlos, el beneficio neto es de ₡150.000. El retorno sobre la inversión, o ROI, es del 50% en esos tres meses.
Para sostener ese cálculo, hay que registrar los costos reales y considerar otros factores, como variaciones en el número de clientes o en los precios de los insumos. La gerencia puede comprobar cuánto disminuyeron los errores y observar también si mejoran las reseñas y las visitas recurrentes. Así empieza a conectar lo que vive el cliente con los resultados del negocio.
La gerencia puede empezar con tres decisiones concretas. Revisar lo que vive el cliente con la misma regularidad que revisa las ventas. Asignar un responsable del cumplimiento de cada promesa, aunque intervengan varias áreas. Y darle al equipo que atiende información oportuna y un margen claro para resolver. Pedirle buena actitud sin darle herramientas lo deja enfrentando el mismo problema una y otra vez.
La inteligencia artificial puede apoyar ese trabajo. Puede detectar reclamos recurrentes, analizar reseñas y alertar sobre casos sin seguimiento. Para que aporte valor, alguien debe actuar sobre lo que encuentra. Una familia preocupada por su hijo necesita una conversación con quien conoce el caso. Un huésped que espera necesita información confiable y una solución. La confianza también depende del criterio, la empatía y la responsabilidad de las personas.
El próximo domingo, cuando el restaurante vuelva a llenarse, se verá si la gerencia hizo algo con aquella reseña. Lo mismo ocurrirá cuando una familia vuelva a pedir noticias sobre su hijo o un huésped llegue a la hora que el hotel le confirmó. Buena parte de lo que vivirán dependerá de decisiones tomadas antes de que alguien tenga que disculparse.
En Costa Rica y Centroamérica avanzaremos cuando esas decisiones incorporen lo que vive el cliente con el mismo rigor con que evaluamos ventas y costos. Piense en la queja que más se repite en su negocio. ¿Qué decisión va a tomar usted esta semana para que el próximo cliente no tenga que hacerla?
