Reinventarse no es cambiar el plan: es construir la empresa capaz de ejecutarlo

Viviana Boza Chacón
Socia directora de SaviaStudio
vboza@saviastudiocr.com

Una estrategia 2027 que no se traduce en capacidades, cultura y liderazgo corre el riesgo de quedarse en la presentación de diciembre.

Por estas semanas, muchas juntas directivas, fundadores y equipos gerenciales están reunidos alrededor de la misma tarea: definir el plan 2027. Se revisan cifras, se ajustan presupuestos, se proyectan ventas y, con frecuencia, aparece una palabra que se ha vuelto habitual en las salas de juntas: reinvención.

Reinventarse suena bien. Nuevos mercados, nuevos modelos de negocio, transformación digital, inteligencia artificial, una nueva generación tomando decisiones. Pero hay una pregunta que pocas veces se formula antes de aprobar el plan: ¿tiene hoy la organización la capacidad de sostener la estrategia que está a punto de aprobar?

Ahí es donde muchas reinvenciones se quiebran. No por falta de ideas, sino por falta de coherencia entre lo que se aspira, lo que la organización sabe hacer y la forma en que se ejerce el liderazgo.

La evidencia internacional es clara. McKinsey ha documentado durante años que cerca de siete de cada diez transformaciones empresariales no alcanzan sus objetivos, y sus especialistas atribuyen buena parte de ese resultado a la poca atención que se presta a la cultura y a las capacidades. La misma firma señala que una aspiración clara desde el inicio triplica las probabilidades de éxito. Dicho de otra forma: la estrategia importa, pero no se ejecuta sola.

La primera pieza es, precisamente, la estrategia. Sirve para comprender el desafío y definir el futuro que se quiere construir. Pero una visión que vive únicamente en la mente del fundador o de la gerencia general difícilmente orienta el trabajo de toda la organización. Reinventarse exige traducir las aspiraciones del negocio en prioridades comprensibles, responsabilidades claras, recursos asignados y criterios explícitos para decidir.

Cuando eso no ocurre, cada área interpreta el futuro a su manera. Ventas persigue volumen, operaciones protege costos, finanzas pide prudencia y la nueva generación empuja la innovación. Todos trabajan mucho. Pocos avanzan en la misma dirección.

La segunda pieza es la cultura organizacional. Ninguna empresa se reinventa si no puede hablar con honestidad de sí misma. La cultura que habilita el cambio no es la que repite valores en la pared, sino la que permite conversar sobre lo que realmente ocurre, revisar supuestos y aprender de la experiencia sin buscar culpables.

Aquí aparece uno de los obstáculos más silenciosos: la distancia entre lo que se declara y lo que se reconoce o recompensa. Si se pide innovación, pero solo se premia el cumplimiento; si se habla de colaboración, pero se evalúa por resultados individuales; si se promueve la autonomía, pero toda decisión termina en la oficina del fundador, el mensaje real es otro. Y las personas siempre leen el mensaje real.

La tercera pieza es la gestión del talento. Las competencias que trajeron a la empresa hasta aquí no necesariamente son las que exigirá la siguiente etapa. Anticipar esas capacidades y preparar a quienes asumirán nuevas responsabilidades es una decisión estratégica, no un trámite de recursos humanos.

En la empresa familiar, esta conversación tiene una capa adicional. Según la más reciente Encuesta Global de Empresas Familiares de PwC, que consultó a 1.325 líderes en más de 60 países, el 28% no cuenta con un plan de sucesión claro y el 29% identifica la resistencia de la generación senior como un freno para que la siguiente asuma el liderazgo. No se trata de fundadores que no quieran a su empresa. Muchas veces se trata de no saber cómo soltar sin sentir que abandonan su obra, y de hijos e hijas que quieren aportar, pero aún no encuentran un lugar legítimo desde el cual hacerlo.

En mi experiencia acompañando procesos de planificación estratégica en pymes y empresas familiares costarricenses, los obstáculos rara vez están en la hoja de cálculo. Están en la concentración de decisiones en una sola persona, en prioridades que cambian cada mes, en equipos sobrecargados que deben sostener la operación mientras construyen el futuro y en incentivos que premian lo contrario de lo que la estrategia pide.

La sobrecarga merece especial atención. Gartner encontró que la disposición de los colaboradores a apoyar cambios organizacionales cayó del 74% al 43%, en un período en que la cantidad de cambios planificados que vivía cada persona pasó de dos a diez. Una organización agotada no se reinventa: se defiende. Por eso, decidir qué dejar de hacer es tan estratégico como decidir qué emprender.

En las empresas familiares, además, es indispensable distinguir los espacios de familia, propiedad, gobierno y gestión. Cuando una diferencia entre hermanos se resuelve en el comité gerencial, o una decisión de inversión se discute en el almuerzo del domingo, la reinvención pierde claridad. Comprender cómo los vínculos y las expectativas entre generaciones influyen en las decisiones no es un tema emocional accesorio. Es una condición para gobernar bien.

Por eso, propongo a juntas directivas, socios y equipos gerenciales una prueba sencilla antes de aprobar su estrategia 2027. Por cada prioridad, respondan: ¿quién es responsable y con qué autoridad para decidir?, ¿qué recursos y qué tiempo real se le asignan?, ¿qué capacidades nos faltan y cómo las vamos a construir?, ¿qué conductas vamos a reconocer para que el cambio sea creíble?, y ¿qué vamos a dejar de hacer para que el equipo pueda sostenerlo?

Si una prioridad no resiste esas cinco preguntas, todavía no es estrategia. Es una aspiración.

Reinventarse no es escribir un plan más ambicioso. Es construir la organización capaz de llevarlo a la práctica: una estrategia que se entienda, una cultura que se atreva a conversar y un liderazgo que prepare a otros para decidir.

La pregunta para 2027, entonces, no es solo hacia dónde quiere llevar su empresa. Es otra, más exigente: ¿está construyendo hoy las capacidades y los liderazgos que harán posible llegar?