Organizaciones tradicionales vs. ágiles: nuevas formas de gestión

¿Cuáles son los contrastes más comunes que engloban las diferencias entre el enfoque tradicional de administrar organizaciones y los marcos ágiles de trabajo?

Primero, es importante recordar el concepto de agilidad. Una muy buena definición del tema dice que “es la capacidad de crear y responder al cambio con el fin de obtener ganancias en un entorno empresarial turbulento” (CertiProf, 2025).

A partir de la aclaración anterior es posible señalar que las entidades que han abrazado este modelo como su estandarte y su núcleo estratégico de pensamiento son compañías que rompieron el molde y no actúan bajo parámetros administrativos prefijados y estandarizados.

En este artículo se indicarán las principales diferencias entre el tradicionalismo y la agilidad empresarial. Sin pretender colocar como perfectas a las compañías que trabajan bajo este enfoque, sí se destaca que, gracias a este tipo de gestión flexible, es factible contar con mayores herramientas ante procesos de incertidumbre y reformas, como lo indicaba el término brindado anteriormente.

Estructura organizacional: Se sugiere pasar de un modelo con estructuras rígidas, sumamente jerárquicas, con gran cantidad de niveles, con órdenes que se canalizan de arriba hacia abajo, puestos con poca interacción y responsabilidades individuales y aisladas, a un modelo de equipo de trabajo donde la estructura sea más flexible, no piramidal sino en red, creando conexiones e interacciones constantes entre personas colaboradoras, líderes y clientes. Los equipos que operan con mentalidad ágil se caracterizan por ser autónomos, con capacidad y espacio para tomar sus propias decisiones, transversales o multidisciplinarios y con mucho contacto o vínculo con factores internos y externos.

Toma de decisiones: Se pasa de decisiones centralizadas en pocas manos a decisiones distribuidas a lo largo y ancho de la red estructural. Desde HR Agile se propone una relación 60%-40%, donde el 60% obedece a decisiones tomadas por los equipos y el restante 40% por la alta gerencia, manteniendo su rol en el establecimiento de elementos estratégicos clave para toda la corporación. La descentralización va de la mano con procesos de formación frecuentes y relevantes. Una persona no será capaz de tomar decisiones atinadas si no cuenta con alguna base o nivel básico de conocimiento (tanto técnico como de las propias políticas o procedimientos institucionales). Un acompañamiento inicial también es requerido para ir empoderando a la persona. Entre más reforzamiento tenga el individuo, más autónomo se comportará.

Planificación: En el modelo conservador la planificación se hace a muy largo plazo, generando que el riesgo se incremente en el transcurso del tiempo. Es un accionar “basado en fe”. Se espera que esta planificación funcione en el periodo definido, pero es claro que no se sabe qué puede pasar. Bajo un pensamiento ágil, la planificación se programa de forma iterativa. Esto significa que se establecen ciclos cortos de entrega de valor (sprints) y en cada ciclo se mejora, ajusta o corrige todo lo pertinente antes de avanzar. Así, el riesgo se distribuye en diferentes momentos y se evitan reprocesos o consecuencias negativas graves al final del proyecto y luego de que haya transcurrido un gran lapso.

Relación con los clientes: En el método tradicional se establecen pocos contactos con las personas usuarias internas y externas de las diferentes actividades, lo que provoca que el usuario requiera mucho tiempo para recibir el producto final. El cliente recibe todo el resultado acabado o no recibe nada y solo se conoce su satisfacción en etapas finales de la gestión. Desde una perspectiva de trabajo ágil, durante todo el proyecto o actividad, y gracias a los constantes sprints, el destinatario obtiene partes o avances del trabajo y puede ir brindando comentarios, realimentación y solicitudes en las distintas etapas. Esto se conoce como entregas incrementales de valor. A la persona o instancia se le entrega un producto mínimo viable y paulatinamente se busca la mejora de los elementos asociados.

Cultura: Las instituciones tradicionales tienden a ser conservadoras y basadas en canales fuertes de orden y control. Algunas incluso incentivan el individualismo y la meritocracia (orientación externa a metas numéricas). Por su parte, la filosofía ágil presenta una cultura más integral, basada en confianza y mejora continua. Se establecen espacios para la exploración, llevando a las personas a pensar y obrar como científicos y a crear soluciones valiosas y creativas mediante evidencia empírica. No se castiga el error; más bien, este se concibe como una oportunidad o semilla de crecimiento, desarrollo e innovación.

Comunicación: Se migra de un esquema formal y vertical de arriba hacia abajo a una comunicación fluida, frecuente y multilateral. En escenarios tradicionales la comunicación puede verse limitada a emitir órdenes en poco o nulo contexto (solo se le dice a la persona qué hacer, sin explicar la razón correspondiente). Mientras que, bajo un esquema ágil de gestión, la comunicación es directa y transparente, sin secretos en decisiones, planes o resultados.

Es factible continuar mostrando otras diferencias, sin embargo, para esta oportunidad salen a relucir las principales. Nuevamente se insiste en que no hay metodología infalible; no obstante, las compañías pueden encontrar innovadoras herramientas y estilos de dirección gracias a la gestión ágil. Por último, cabe anotar que, para ver resultados sobresalientes, las instituciones no solo deben hacer agilidad, sino que deben ser ágiles, creando una mezcla poderosa de este factor con su estructura, su estrategia y su cultura.

Máster Amanda Arias Hernández

Consultora y Especialista en Gestión de Talento Humano

Agile HR Certificada

360 Actualización

Docente universitaria