La realidad del tejido empresarial costarricense de base, sus necesidades y aportes

El desarrollo del parque empresarial costarricense se define de forma dual: la estructural, que es profunda, que ha venido condicionando su desarrollo y la puesta en marcha de las políticas públicas. En números absolutos, las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes) dominan abrumadoramente el parque empresarial costarricense, contribuyendo en un 97.5% de la totalidad de las empresas de Costa Rica.   Sin embargo, analizando esta preponderancia, llama mucho la atención su contribución económica agregada. Siendo su contribución en el universo de empresas al Producto Interno Bruto (PIB) del 37.7%, en tanto su aporte en empleabilidad es de 34.1%. El alcance de estas cifras es concluyente: el 2.5% del restante parque empresarial costarricense, el cual está compuesto por grandes corporaciones, transnacionales, son los responsables de generar el 62.3% de la producción nacional, evidenciándose una gran brecha de productividad sistémica.     

Pero, este análisis se vuelve más complejo al observar la categoría “MiPymes”, que en la realidad nos oculta una realidad económica distinta y con escaso enlace entre ellas. Por su parte, existe un universo de aproximadamente 134,000 empresas constituidas formalmente registradas ante el Ministerio de Economía, Industria y Comercio (MEIC).  Intrínsecamente, este grupo está compuesto por las más pequeñas empresas, o sea las microempresas (hasta 10 trabajadores) representando el 80.4% del total de las MiPymes formales. Por otro lado, en coexistencia paralela, se encuentra un universo mucho más vasto compuesto por más de 435,000 microempresas (emprendedores) de los hogares, según la Encuesta Nacional de Microempresas de los Hogares (ENAMEH) más reciente, 2024.Este substrato económico opera en una informalidad casi total: el 77.6% son unipersonales, más del 80% no lleva registros contables, y más del 99% carece de cédula jurídica, lo que las excluye por definición de los mecanismos formales de encadenamiento productivo.  

Esta dualidad no es una mera curiosidad estadística; representa el principal fallo de diseño para cualquier política pública que busque fomentar los encadenamientos de manera homogénea. Siendo que las necesidades, capacidades como barreras de una pequeña formal con 15 colaboradores, pretende a convertirse en proveedora de una multinacional, esto es radicalmente diferente a las de un microempresario (emprendedor) de subsistencia informal, cuyo principal desafío diario es sobrevivir y poder escalar a la formalidad.  Por lo tanto, cualquier estrategia de desarrollo empresarial que no segmente de manera explícita a estas dos poblaciones está destinada a ser ineficaz, ya que los programas diseñados para el crecimiento y la sofisticación no alcanzarán al vasto mar de la informalidad, y las políticas de formalización no serán suficientes para las empresas con potencial de encadenamiento.

Más allá de ser un problema para el sector MiPymes, esta brecha de productividad constituye un techo para el crecimiento económico de toda la nación. El modelo de desarrollo costarricense ha forjado “islas” de alta productividad, siendo el mejor ejemplo las multinacionales en las zonas francas, que coexisten en el “océano” de baja productividad. Esta modelización que se ha venido dando es muy sensible a las influencias externas económicas, esto limita el potencial de crecimiento del PIB nacional. Desde este punto de vista, los encadenamientos productivos son las herramientas macroeconómicas más crítica e importantes dejando de ser una simple política de fomento empresarial. Con ello convirtiéndose en el canal para realizar la transferencia de conocimiento, tecnología como mejoras prácticas, siendo, por ende, la principal como fundamental estrategia para aumentar la productividad nacional, con ello sería posible el desarrollo económico inclusivo como sostenible. Desde otro punto de vista, la Gran Área metropolitana (GAM) concentran el 75% de la MiPymes formales con predominancia en Servicios en un 66% y un 22% en Comercio, esto agudiza aún más el desafío de un desarrollo equitativo con el resto del país.  

Desde hace muchos años Costa Rica se ha venido apoyando para la promoción de los encadenamientos sinérgicos como simbióticos con la Coalición Costarricense de Iniciativas de Desarrollo (CINDE) y a la Promotora de Comercio Exterior (PROCOMER). Siendo CINDE; la institución que se encarga de dar a conocer a Costa Rica en el mundo, con ello crear demanda, CINDE es reconocida a nivel internacional por su gran éxito de atraer Inversión Extranjera Directa (IED) de sectores estratégicos de alta valor. Además, tiene un robusto programa de “post- inversión” o “after-care” dando el servicio necesario a las multinacionales para que realicen encadenamientos de valor con proveedores locales, con ello posesionándose su arraigo y eficiencia operativa en el país.

Por su parte, PROCOMER funciona como el puente que conecta la oferta local con esta demanda. A través de su Dirección de Encadenamientos, implementa programas diseñados para fortalecer las capacidades de los proveedores locales y facilitar su encuentro con las empresas compradoras. Iniciativas como el programa de "Desarrollo de Proveedores" y el "Catálogo de Proveedores" (que requiere completar un autodiagnóstico llamado "Test del Suplidor" buscan preparar a las MiPymes para las exigencias del mercado global. El evento insignia de este esfuerzo es "Encadenarlos", por su lado, la rueda de negocios más importante del país, que en su edición de 2024 tenía como meta generar al menos 2,000 citas de negocio y cuya diligencia se refleja en un crecimiento del 52% en los encadenamientos reportados en el último año.  

Sin embargo, de todo este gran esfuerzo se encuentra “un colador” muy crítico como alarmante, siendo la oferta de la MiPymes que están “preparadas para encadenarse” son muy pocas. La evidencia empírica, como el estudio de Alfaro-Ureña et al. (2019), confirma los beneficios transformadores para las empresas locales que logran vincularse con una multinacional, experimentando mejoras persistentes en productividad (6-9%) y empleo (26%). Sin embargo, el número de empresas que logran dar este salto es limitado. Aunque el volumen de compras locales por parte de las empresas de zonas francas está en aumento, su participación en la estructura de costos total sigue siendo modesta. Un estudio reveló que los insumos materiales de origen nacional representan poco más del 28% de todos los insumos materiales adquiridos, pero estos a su vez constituyen solo el 19% de los costos totales de producción. Esta discrepancia sugiere que una parte significativa de los encadenamientos se concentra en bienes y servicios de menor valor agregado (como alimentación o limpieza) y no en los componentes y servicios estratégicos de alta tecnología que siguen siendo mayoritariamente importados.  

El éxito de CINDE en atraer demanda y de PROCOMER en conectar a los actores ha tenido el efecto paradójico de hacer visible la verdadera debilidad del sistema: la falta de una oferta suficientemente preparada. El problema no reside en las agencias de promoción, sino en una brecha en la política de desarrollo empresarial que precede a su intervención. El proceso para convertirse en proveedor de una multinacional es arduo y exige el cumplimiento de estándares internacionales (certificaciones ISO), inversiones significativas en tecnología y la adopción de prácticas de gestión de clase mundial, una carga que la mayoría de las MiPymes no puede asumir sin un apoyo intensivo.  

Esto revela la existencia de un "eslabón perdido" en el ecosistema de apoyo costarricense. El sistema está bien desarrollado en los dos extremos del espectro: existen numerosos programas de incubación y capital semilla para el emprendimiento naciente, y PROCOMER cuenta con programas robustos para empresas ya consolidadas y listas para exportar. Sin embargo, se detecta una carencia crítica de programas intermedios: "aceleradoras de proveedores" de largo plazo, diseñadas específicamente para tomar una MiPymes prometedora y transformarla sistemáticamente en un proveedor de clase mundial. La ausencia de este "puente" explica por qué, a pesar de la fuerte presencia de multinacionales y la gran cantidad de MiPymes, el número de encadenamientos de alto valor no es tan elevado como podría serlo. El enfoque de la política pública debe, por tanto, evolucionar de métricas de corto plazo, como el número de citas en una rueda de negocios, a métricas de largo plazo y alto impacto, como el número de empresas que obtienen una certificación crítica y se convierten en proveedores estratégicos de Nivel 1, lo que requiere una inversión pública más paciente e intensiva en un grupo selecto de empresas de alto potencial.

El potencial y la materialización de los encadenamientos productivos en Costa Rica no son uniformes; varían drásticamente entre sectores, ofreciendo lecciones cruciales sobre los factores que catalizan el éxito. Podemos observar las antípodas entre los sectores “Ciencias de la Via” y el de Turismo.

Siendo el clúster de Ciencias de la Vida, en especifico la industria de dispositivos médicos es el modelo exitoso por seguir por excelencia. Se ha solidificado como el principal motor en las exportaciones costarricenses, llegando alcanzar en el 2021 los $5,200 millones, representado el equivalente al 36% de las exportaciones de Costa Rica. Siendo, que esto no ha sido producto de la suerte, sino un bien planificada como planeada estrategia basada en el fomento de clústeres altamente especializados, como las zonas francas como “Coyol Free Zone” las cuales actúan como epicentros, en este caso se han agrupado más de 90 empresas lideres a nivel mundial, teniendo 7 del top 30 del mundo. Siendo que, esta concentración geográfica fomenta un ecosistema denso, tupido el cual genera una demanda predecible, con ello un valioso volumen para demandar insumos y servicios especializados. Con ello se genera una integración profunda como consolida cadena de valor; un estudio reveló que el 58% de las compras locales son insumos especializados no así servicios genéricos. Este modelo ha creado un círculo virtuoso: la demanda concentrada justifica la inversión de los proveedores locales en tecnología y certificación, y la existencia de una base de proveedores robusta hace a Costa Rica aún más atractiva para nuevas inversiones.  

En el extremo opuesto se encuentra el sector Turismo. A pesar de ser uno de los pilares de la economía nacional, sus vínculos productivos son "sumamente débiles". Las barreras identificadas son tanto estructurales como culturales. Por un lado, las grandes cadenas hoteleras internacionales a menudo operan con cadenas de suministro globales centralizadas, limitando las oportunidades para los proveedores locales. Por otro lado, persiste una cultura de desconfianza y una preferencia por el trabajo independiente entre muchos pequeños empresarios, lo que dificulta la articulación y la colaboración. Esta falta de integración impide que una mayor porción del gasto turístico permee y beneficie a las comunidades locales.  

El contraste entre estos dos sectores revela una “ley fundamental” para el desarrollo de encadenamientos: la concentración geográfica y la masa crítica son prerrequisitos para la creación de ecosistemas de proveeduría robustos. La difusión geográfica, característica del turismo, es el enemigo de los vínculos de alto valor. En un clúster como el de “Ciencias de la Vida”, la demanda agregada de múltiples empresas justifica que un proveedor local realice inversiones millonarias para cumplir con estándares internacionales. En el turismo, la demanda dispersa y heterogénea no genera los mismos incentivos para la inversión y la especialización a gran escala.

La lección estratégica es clara: la política de encadenamientos debe ser, en gran medida, una política de fomento de clústeres. Por ejemplo, el caso exitoso del clúster de “Ciencias de la Vida”, se debe analizar como modelo para replicarlo en otros sectores no exitosos. Sectores como el Agroindustrial, el cual es pobre en encadenamientos, pero tiene un gran potencial de mejorar por medio de la “Agritech”, también podría ser el clúster de Servicios Corporativos y TICs, siendo para estos sectores el mejoramiento en el capital humano, la capacidad de gestión, con ello se podrían beneficiar grandemente de una estrategia de clústeres. Realizando una identificación de los nodos geográficos y virtuales de concentración, además de fomentar incentivos para la reubicación como colaboración de proveedores, con ello se podría tener una masa crítica para replicar el éxito de “Ciencias para la Vida”.

En Costa Rica siempre a coexistido desde el 1919 un sector alternativo, el cooperativismo, desde 1967 las Asociaciones de Desarrollo y en los años 80s las asociaciones solidaristas, todas estas expresiones están en la Constitución de la República, ya en este milenio se conjuntaron en un sector reconocido como Economia Social Solidaria, que también acoge a los emprendedores. Es un sector inmenso como vasto, con los cuales se pueden construir cadenas de valor sostenibles e inclusivas.

Un informe de 2020 contabilizó más de 6,600 de estas organizaciones, demostrando su profundo arraigo en la sociedad costarricense, con un marco institucional de apoyo liderado por la Dirección de Economía Social Solidaria (DESS) del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.  

La principal propuesta de valor de la ESS para los encadenamientos productivos reside en su alineación natural con los criterios Ambientales, Sociales y de Gobernanza (ESG), que son cada vez más importantes para las corporaciones globales. Para lograr un ganar-ganar en el momento de vincular un pequeña cooperativa agroindustrial o agrícola, una asociación de desarrollo integral o una asociación de mujeres es una forma de como la multinacional cumple con su responsabilidad social empresarial (RSE). Sin embargo, este enorme potencial se enfrenta a lo que el análisis denomina una "paradoja ESG".  

Esta paradoja se manifiesta en una "incompatibilidad de impedancia (impedancia es como el tirar de un carrito de supermercado que opone resistencia para caminar)" entre el mundo corporativo y el de la ESS.

 Siendo que las organizaciones sociales sin fines de lucro, pero sí de generar riquezas sus pilares primordiales es la democracia de la propiedad productiva, la democracia financiera, así como el pilar ambiental “E” el pilar social “S” de los criterios “ESG”, su talón de Aquiles es poder cumplir con las exigencias de la gobernanza “G”, amén de los estrictos estándares que exigen las transnacionales. Ya que estás trabajan bajo la lógica de máxima eficacia, eficiencia, rentabilidad, escalabilidad, procesos estandarizados como además toma de decisiones ágiles. Muchas empresas de la ESS en Costa Rica lo han podido hacer, pero son las excepciones. Las pequeñas empresas de la ESS muchas veces crean choques significativos que los programas tradicionales no han logrado vencer.

El desafío, por lo tanto, no es simplemente un problema de falta de capacidades técnicas, sino uno de "traducción o comprensión" entre dos sistemas. Las organizaciones de la ESS no necesitan convertirse en corporaciones; necesitan un intermediario o un marco que pueda traducir sus valores y procesos a un lenguaje con el que el sistema corporativo pueda contratar. Iniciativas como el modelo "Spin-off Social" de la Universidad Estatal a Distancia (UNED), que acompaña a emprendimientos cooperativos hasta su consolidación, representan un ejemplo de este tipo de "puente" que ayuda a profesionalizar las operaciones sin sacrificar la misión social.  

Desbloquear el potencial de la ESS podría ser, además, una solución estratégica al desafío de la concentración geográfica de los encadenamientos. Dado que la ESS está profundamente arraigada en la comunidad costarricense con preponderancia hoy en día la zona rural, donde la estructura organizativa asociativa es predominante, fomentar la creación de cooperativas de segundo grado o consorcios de ESS podría ser la manera más viable de crear la "masa crítica" de oferta en regiones fuera de la Gran Área Metropolitana. En lugar de intentar capacitar a 50 microempresarios turísticos individuales, una estrategia más efectiva podría ser ayudarlos a formar una cooperativa de servicios turísticos capaz de negociar con grandes hoteles y estandarizar la calidad. Hay empresas de la ESS han vencido este paradigma de hechos son las empresas nacionales que más exportan del país, esto puede servir de ejemplo para que el sector de la ESS sea una herramienta estratégica para implementar la competitividad territorial e inclusiva.

Acciones para incrementar como fomentar los encadenamientos a nivel nacional.

Estas acciones deben ser sistémicas además de requerir una gran coordinación Estatal.

Acción ocho: fomentar la creación de consorcios para mejorar la competitividad, con ello las empresas de la ESS se pueden unir para capacitarse (comparten costos de certificación y tecnología) a un nivel de sofisticación que puedan llegar a competir en contratos grandes y rentables.

Acción 1: Es muy importante diseñar estrategias a las medidas de cada componente o tipo de organización empresarial, con ello diseñar tres políticas y paralelas que reconozcan la dualidad empresarial costarricense:

• Establecer formalmente encadenamientos: por medio de programas simples para propiciar la transformación de las microempresas familiares a la formalidad.

• Diseñar una vía de consolidación como crecimiento en los encadenamientos: Realizar fortalecimientos en los programas para la MiPymes formalizadas, enfocándose en la digitalización, gestión como acceso a mercados nacionales.

Ruta de del encadenamiento y la excelencia: hacer incubadoras in situ para proveedores intensivos y de alto rendimiento.

Acción dos: Reducción de costos como simplificación regulatoria: Consolidación de iniciativas como ha sido la “Ventanilla Única PYME”, con ello se reduce la burocracia y bajan los costos operativos.

Acción tres: Crear un Programa "Aceleradora de Proveedores" de Alto Rendimiento. Para acelerar el ecosistema de apoyo, CINDE y PROCOMER deben diseñar un programa tipo spin-off. Este programa produciría anualmente a unas 20 MiPymes de alto potencial anualmente, les proporcionaría mentoría intensiva, cofinanciamiento para obtener certificaciones críticas (ej. ISO 13485, ISO 9001) y coaching en gestión de calidad y manufactura esbelta.  

Acción cuatro: Reproducir el modelo de “Ciencias de la Vida” en sectores estratégicos que se deseen implementar: Ejecutar un mapeo de cadenas de suministros que puedan generar cadenas de valor en sectores claves para el país, como agroindustria de alto valor agregado, servicios digitales, con ello se fomenta la creación de clústeres especializados de proveedores para generar encadenamientos generados por la masa crítica que se generó para poder logar el éxito.

Acción cinco: Creación de programas para escalar a los proveedores por niveles. Mediar para que las grandes empresas sean más proactivas en su rol, con ello puedan desarrollar programas que puedan identificar proveedores locales que puedan desarrollarse por etapas, paso a paso puedan “graduarse” y convertirse en socios estratégicos, que el finde los encadenamientos y la creación de las zonas francas.

Acción seis: Desarrollar una integración de la ESS. Para resolver la "paradoja ESG", un consorcio de multinacionales, en alianza con el MTSS y una organización intermediaria, debería lanzar un plan piloto para proporcionar a un grupo de organizaciones de la ESS la asistencia técnica y gerencial necesaria para cumplir con los estándares corporativos, creando un modelo replicable.  

Acción siete: Adoptar un Enfoque en la Especialización Estratégica y la Certificación. Las MiPymes con aspiraciones de encadenamiento deben buscar deliberadamente la especialización y la obtención de las certificaciones de calidad que son prerrequisito en sus industrias objetivo.