Edición impresa
¡Manténgase al día!
Reciba las últimas novedades e información directamente en su correo.
El crecimiento empresarial no solo se mide en ventas, expansión o número de colaboradores. También implica un desafío menos visible: sostener la esencia de una empresa cuando ya no es posible operar como al inicio.
Ese punto llega antes de lo que parece. Aparece cuando el liderazgo deja de ser presencial, cuando las decisiones se descentralizan y cuando lo que antes se transmitía de forma intuitiva debe convertirse en procesos.
En el caso de Auto Mercado, ese ADN tiene una forma muy concreta: atención al detalle, cercanía y una obsesión por la experiencia del cliente que se construía, originalmente, desde la presencia directa de sus dueños en cada supermercado.
Pero el crecimiento cambia las reglas. Pasar de cinco Puntos de Experiencia a cerca de 50 no es solo una expansión operativa; es una transformación cultural. Lo que antes se transmitía por convivencia, al observar, escuchar e imitar, hoy tiene que diseñarse, sistematizarse y, sobre todo, sostenerse en personas que no estuvieron en ese origen.
Ahí es donde aparece el verdadero trabajo de liderazgo. No se trata únicamente de tomar decisiones estratégicas, sino de traducir una forma de hacer las cosas en mecanismos concretos: cómo se recluta, cómo se capacita, cómo se mide el desempeño y cómo se alinean casi cuatro mil personas hacia una misma idea de servicio y un mismo propósito.
Porque eso no se hereda. Se construye todos los días. Y eso implica aceptar una tensión constante: estandarizar sin volver impersonal la operación. Formalizar sin perder cercanía, crecer sin perder la esencia.
En ese proceso, el talento humano deja de ser un área de soporte y se convierte en el eje del negocio. No es casualidad que la experiencia del cliente —esa que alguien percibe cuando un colaborador deja lo que está haciendo para acompañarlo a encontrar un producto— sea, en realidad, el resultado de decisiones internas sobre cultura, valores y selección de personas.
Lo interesante es que ese mismo crecimiento obliga a cambiar también la forma de liderar. Lo que antes dependía de estar presente y supervisar directamente, hoy pasa por definir el rumbo, tomar distancia cuando hace falta y construir equipos que puedan sostener la operación por sí mismos. En nuestra empresa, el líder debe inspirar a sus equipos para crear experiencias que eleven la calidad de vida de todos.
Y en ese tránsito no todo funciona. Parte del aprendizaje es saber cuándo insistir y cuándo soltar, reconocer que no todas las decisiones son acertadas. Ese ejercicio de humildad es, en sí mismo, una forma de preservar el ADN. Porque al final, mantener la esencia de una empresa no es replicar el pasado, sino tomar decisiones coherentes con lo que la define, incluso cuando eso implica cambiar.
Ese equilibrio se vuelve aún más exigente en un entorno donde la eficiencia empuja a estandarizar cada vez más la operación. El riesgo no está en el proceso de optimización, sino en perder aquello que no se puede sistematizar: el criterio, la sensibilidad y la interacción humana.
Y ahí vuelve la pregunta de fondo: ¿qué es lo que realmente hace distinta a una empresa? Yo estoy convencido de que es su capacidad de seguir siendo reconocible y confiable incluso a pesar de los cambios de su proceso evolutivo.
Adrián Alonso
Vicepresidente de Operaciones de Auto Mercado
