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Sol Echeverría Hine
Directora de Cultura, Talento y Relaciones Corporativas de Banco Promérica
Lo que sostiene los números
Toda empresa tiene dos balances. Uno lo prepara el contador, lo revisan los auditores y lo leen los bancos. Registra activos, pasivos, utilidades y pérdidas con una precisión que es, en sí misma, un logro civilizatorio: poner en números la actividad humana para tomar mejores decisiones. El otro balance no aparece en ningún informe, pero coexiste con el primero, lo alimenta y, en los momentos decisivos, lo sostiene.
Ese segundo balance comparte la misma arquitectura que el primero: tiene activos y tiene pasivos, y ambos lados siempre se equilibran, esa es la regla contable fundamental. Lo que determina la salud de la organización no es si un lado supera al otro, sino la solidez del patrimonio que resulta de esa ecuación. En el lado del activo: la reputación construida con el tiempo, la confianza de clientes, socios y colaboradores, la solidez de la cultura organizacional, el compromiso genuino de los equipos. En el lado del pasivo: las promesas incumplidas, la desconfianza instalada, los conflictos no resueltos, el talento valioso que se fue. El patrimonio intangible que resulta — lo que los economistas llaman capital intangible y los estrategas ventaja competitiva sostenible — determina la capacidad real de la organización de crecer: cuando es sólido, sostiene el crecimiento; cuando se erosiona, la fragilidad aparece antes en los pasillos que en los estados financieros. Este balance no compite con el contable. Lo sostiene.
La dimensión interna es la menos visible y la más determinante. La calidad de las conversaciones que se tienen en una empresa, el nivel de confianza entre equipos, la claridad de propósito de las personas que la componen… todo eso tiene consecuencias financieras directas y medibles. Rotación de personal, ausentismo, decisiones lentas, errores que se repiten: todos tienen un costo contabilizable que rara vez se atribuye a su causa real. La investigadora Amy Edmondson de Harvard lleva décadas demostrando que los equipos con alta seguridad psicológica — donde las personas pueden hablar con honestidad sin temor — cometen menos errores graves, innovan más y retienen mejor a su talento. La cultura organizacional no sólo es un programa de bienestar. También es infraestructura financiera.
La dimensión externa opera con la misma lógica. Lo que clientes, socios, comunidad y talento potencial piensan y dicen de una empresa es un activo que se construye o se deteriora con cada decisión, cada promesa cumplida o rota, cada crisis bien o mal gestionada. En 2016, Wells Fargo, uno de los bancos más grandes del mundo, reveló que sus empleados habían abierto millones de cuentas fraudulentas bajo presión de metas imposibles. El balance contable, hasta ese momento, lucía sólido. Pero el patrimonio intangible acumulado durante décadas se erosionó en meses: fuga de talento, pérdida de clientes, multas regulatorias y un daño reputacional que ningún estado financiero había anticipado. Los dos balances estaban hablando idiomas distintos y la empresa no escuchaba el segundo.
Lo que ese caso ilustra, y lo que la investigación sobre organizaciones de alto desempeño confirma, es que los dos balances no compiten: se complementan. La reputación externa refleja la cultura interna. Las organizaciones que construyen confianza genuina adentro la irradian afuera, naturalmente. Y las que descuidan esa dimensión eventualmente lo ven reflejado en los números, aunque siempre más tarde de lo que hubiera sido útil saberlo.
He tenido la oportunidad de observar esto desde adentro del sistema financiero: las organizaciones que leen los dos balances con igual rigor, que auditan su cultura con la misma disciplina con que auditan sus cuentas, desarrollan una resiliencia que las proyecciones financieras solas no anticipan. La confianza acumulada es la que sostiene cuando los indicadores flaquean.
El ejercicio que propongo es tan riguroso como revisar un estado de resultados: sentarse con el equipo de liderazgo y auditar el patrimonio humano y relacional de la organización. ¿Cuántas personas dirían la verdad cuando es difícil decirla? ¿Qué diría un cliente honesto en una conversación privada? ¿Qué dice de la empresa el talento que se fue? Las respuestas describen el estado real del segundo balance y anticipan, con frecuencia sorprendente, lo que los números van a mostrar después.
Los estados financieros miden con precisión lo que ya ocurrió. El patrimonio humano y relacional determina lo que va a ocurrir. Leerlos juntos es la diferencia entre gestionar el pasado y liderar el futuro.
¿Con qué frecuencia y con qué rigor audita su organización el balance que no aparece en los libros contables?
