El crecimiento que destruye valor

FASE II: LA ANATOMÍA REAL DEL VALOR BANCARIO · Artículo 06

Solidez, disciplina y asignación de capital

El crecimiento que destruye valor

El espejismo del volumen

El crecimiento es uno de los conceptos más celebrados en la banca. También es uno de los menos examinados.

Una cartera creciente se interpreta como señal de competitividad: se reporta como logro, se incorpora al presupuesto, se usa para medir desempeño comercial. Esa lectura contiene una simplificación peligrosa: asumir que el crecimiento del balance equivale al crecimiento del valor económico.

No necesariamente.

Un banco puede aumentar sus activos y, al mismo tiempo, reducir el valor que genera por cada unidad de capital comprometido. Puede crecer en saldo mientras pierde margen de maniobra.

La pregunta relevante no es cuánto crece el banco, sino qué tipo de crecimiento produce y qué capacidad futura consume para producirlo.

Cuando el relato sustituye a la disciplina

Una parte del sector sigue tratando el crecimiento como objetivo. La disciplina económica exige tratarlo como resultado.

La diferencia parece semántica. No lo es.

Una operación puede ser rentable y no crear suficiente valor: puede superar cero y aun así quedar por debajo del retorno exigido por el capital que consume. Y aun superando ese umbral, puede no ser la mejor asignación posible si otra alternativa ofrecía mejor retorno para un capital y riesgo comparables.

Rentabilidad, creación de valor y asignación óptima de capital son tres preguntas distintas.

Confundirlas convierte el volumen en una medida engañosa de éxito, y el problema comienza cuando la organización deja de preguntar por la composición económica del crecimiento y celebra únicamente su tamaño.

Una cartera puede crecer porque el banco captura oportunidades atractivas y selecciona bien su riesgo. O puede crecer porque se relajaron criterios, se aceptaron excepciones o se defendieron relaciones que no compensaban suficientemente la capacidad consumida.

Desde fuera, ambos crecimientos parecen iguales. Desde dentro, no lo son: el segundo acumula fragilidad mientras los indicadores todavía parecen favorables.

Lo que el balance todavía no muestra

La fragilidad no siempre nace de una mala decisión crediticia puntual.

Puede surgir de un crecimiento correctamente aprobado pero insuficientemente remunerado, de pricing agresivo frente a la competencia, o de una expansión que exige más capital y capacidad operativa de la que su retorno justifica.

También puede surgir de crecer más rápido de lo que la organización puede gestionar: cuando los activos aumentan más deprisa que la capacidad de análisis y control, el banco aumenta tamaño sin aumentar proporcionalmente su capacidad económica.

La misma lógica opera cuando una excepción se convierte progresivamente en práctica. Una operación débil se justifica por la importancia del cliente; otra, por presión competitiva; otra, por no perder participación.

Aisladas, pueden parecer razonables. Repetidas, cambian la composición del balance: primero se tolera, después se repite, finalmente se convierte en precedente.

El riesgo no solo se acumula en el balance, se acumula en la memoria institucional, cuando «ya hemos aprobado casos similares» deja de ser referencia y empieza a sustituir el análisis.

El deterioro rara vez aparece primero en la mora. Aparece antes en el lenguaje del comité, cuando más operaciones se defienden por «relación global» o «cliente estratégico» y menos tiempo se dedica a discutir el retorno económico de cada una; y aparece en la brecha entre saldo y margen, cuando la cartera crece pero el retorno sobre el capital no lo hace en la misma proporción.

Cuando ambas señales coinciden, el banco ya no solo está creciendo: está cambiando, en silencio, la calidad de lo que crece.

El precio de confundir relación con valor

La relación con el cliente puede aportar valor real: mejor información, mejor evaluación de riesgo, ingresos adicionales.

El problema aparece cuando la rentabilidad global de la relación se usa retrospectivamente para justificar una operación que, con los criterios económicos del banco, no resulta suficientemente atractiva. La relación debería complementar la disciplina, no sustituirla.

Un estudio del Banco de España sobre crédito relacional documenta que la exclusividad de la relación entre banco y empresa tiene un efecto positivo sobre el crecimiento del crédito, y que ese efecto se reduce significativamente cuando cambia el marco contable de reconocimiento de pérdidas, particularmente en prestatarios más riesgosos y empresas cuya calidad crediticia ya se había deteriorado.

El hallazgo no dice que toda relación produzca malas decisiones. Sí muestra que la relación puede modificar el incentivo con el que un banco decide mantener o restringir crédito cuando el riesgo del prestatatario cambia.

Por eso separar crecimiento sano de crecimiento aparente exige;

Primero, clasificar el crecimiento por calidad económica, no solo por volumen. Si una cartera crece 10% anual pero un tercio de ese crecimiento genera un retorno de 5% frente a un costo de capital de 9%, el banco no puede leer ese 10% como una expansión homogénea de valor: el agregado oculta su composición, y celebrarlo sin distinguirla es autoengaño institucional.

Segundo, hacer visibles los patrones de concesión: una excepción aislada puede ser razonable, pero cuando la misma justificación se repite trimestre tras trimestre, ya no es excepción, es política informal sin nombre.

Tercero, incorporar el costo de oportunidad: el capital es escaso, y una operación no debe compararse solo contra no hacer nada, sino contra la alternativa que desplazó.

No se debe premiar crecimiento cuyo retorno no supera el costo de capital y cuyo consumo de capacidad desplaza alternativas de mayor valor.

El volumen no debería contarse como éxito cuando su crecimiento deteriora de forma persistente la capacidad económica futura del banco.

La decisión que el volumen no puede tomar

El banco que entiende el negocio de forma distinta no necesariamente crece menos. Crece aquello que merece capital, y niega el premio a lo que no lo merece: si una unidad crece persistentemente por debajo del costo de capital, la respuesta debe ser explícita: ajuste de incentivos, revisión de apetito o restricción temporal de originación, no una excepción más.

Esto tiene costo visible, y el trade-off no debe disimularse: reduce crecimiento de corto plazo, incomoda a los equipos comerciales y puede hacer menos atractiva una unidad frente a competidores dispuestos a asumir menor disciplina.

El problema es que los incentivos están desfasados en el tiempo.

El beneficio de aprobar aparece hoy: saldo, participación, comisión, cumplimiento comercial. El costo de haber asignado mal el capital puede aparecer mucho después, cuando ya nadie identifica aquella decisión como el origen del problema.

Por eso la presión comercial suele ser más inmediata que la evidencia de que tenía razón el comité que decidió contenerla.

La métrica que debería importarle al comité no es el saldo total, sino la proporción del crecimiento cuyo retorno supera el costo de capital, trimestre tras trimestre.

Cuando esa proporción cae de forma sostenida durante dos o tres trimestres consecutivos, esa es la señal de ajustar apetito, pricing o incentivos antes de que la mora lo haga por el banco.

El crecimiento no es creación de valor. Puede crearla, destruirla, o consumir capacidad sin generarla suficientemente.

Dirigir un banco no consiste en celebrar cuánto creció, sino en saber qué creció, qué capital consumió y qué alternativa desplazó.

Porque cuando el ciclo cambia, el mercado no pregunta cuánto creció el banco. Pregunta qué tan bien estaba construido aquello que creció.