Viendo el payaso...

Pasa en muchísimas organizaciones. Definen una serie de actividades, programas, y proyectos para tratar que equilibrar el impacto que generan en el medio ambiente y la sociedad y una vez que las han logrado no saben si inciden en el retorno sobre la inversión.

Es decir, no tienen idea si lo invertido volverá en forma de dólares, reputación, confianza, talento, etc. El argumento fácil es que al ser algo tan complejo de medir, es difícil comprobar cómo impacta en los indicadores tradicionales con los que se mide el negocio. Pero no es así.

Las empresas deben medir el impacto de sus negocios y hacer algo para que aquello que pueda ser negativo, se disminuya y lo positivo crezca de manera exponencial hasta generar cambios adecuados y que procuren el largo plazo de la organización.

Sin embargo, ¿cómo generar cambios si no sabemos proponer los indicadores adecuados? y, por otra parte, ¿cómo pretendemos que la alta dirección destine más recursos en programas o proyectos que no demuestren su rentabilidad?

En otras palabras y como dice el dicho popular: viendo el payaso y soltando la risa. Hasta que no se demuestre el retorno positivo que tienen los programas y proyectos en la estrategia de triple impacto, es muy difícil que estos perduren en el tiempo, al no mostrar resultados que contribuyan con el mejoramiento de la compañía en todos los ámbitos (tangibles e intangibles).

A lo mejor lo anterior les sirva a algunas personas para entender el por qué muchos buenos proyectos terminan en el olvido. La razón es que nunca fueron expresados en términos en los que el negocio los entendiera y evidenciara el valor real.

Cuando hablo de medición no me refiero a que el proyecto tuvo un inicio y un final exitoso, o que llegaron las personas que tenían que llegar, o que el presupuesto alcanzó y la idea fue bien recibida. Esos son resultados de corto plazo y no muestran más que una parte de la película.

Las estrategias necesitan estar alineadas al propósito empresarial y además necesitan contar con los indicadores correctos para entender cómo afectan (positiva o negativamente) los resultados de la compañía. No es cierto que una estrategia de triple valor no pueda ser medida rigurosamente.

Los indicadores de gestión son el norte por medio del cual una empresa puede entender el avance del negocio con respecto a aquellas metas que ha establecido previamente. ¿Por qué debería ser diferente en temas triple utilidad?

Quienes trabajan en temas de intangibles (como la sostenibilidad) deben entender que no se deben sugerir actividades desalineadas de la estrategia y mucho menos que no impacten la salud financiera del negocio en el futuro.

Cuando se demuestra el valor y el alineamiento de lo que hacemos por mejorar el equilibrio en el que opera la compañía, los argumentos para seguir invirtiendo y mejorando se hacen más robustos y permiten escalar el impacto.

Hay que sofisticar la gestión y llevarla a los niveles de medición que llaman la atención de la Junta Directiva. Esa es la dirección correcta hacia una operación sostenible, viable y duradera.