Una década de hacer brillar con liderazgo a BAC: Federico Odio, Presidente Ejecutivo BAC

Federico Odio González, es el presidente ejecutivo de BAC, lidera el grupo desde agosto del 2016. Anteriormente fue el Chief Financial Officer a nivel regional, casa financiera a la cual pertenece en sus últimos 25 años.

Amante del ajedrez, de la estrategia, de hacer las cosas bien, y de encontrar el éxito a través del liderazgo, conversamos con él sobre su pasado, presente y futuro, y cómo se divide entre liderar el banco privado más grande del país, su pasión, y su tiempo en familia.

El pasado, la apertura del juego, lecciones aprendidas

En el ajedrez los primeros movimientos determinan la solidez de la partida. Mirando hacia atrás en sus inicios en el sector financiero y en su rol previo como CFO, ¿Cuál considera que fue esa jugada de apertura clave que decidió su estilo de liderazgo actual en BAC?

Gracias por la oportunidad de tener esta conversación sobre dos temas que me apasionan: el tema de equipos de liderazgo y también el del ajedrez; soy bastante aficionado. Y para responderte la pregunta, creo que, en el ajedrez, la apertura es importante porque es la etapa del juego donde las piezas se colocan en el lugar correcto. Y en la parte estratégica empresarial, creo que aplica también el principio de que el primer elemento importante es tener el equipo correcto, tener las piezas correctas en el lugar correcto.

Entonces el tema pasa por conformar un buen equipo, tener a la gente correcta, a la más talentosa, y después queda la responsabilidad de ofrecerle las condiciones para alcanzar su máximo potencial. Esa es la primera jugada, conseguir conformar el equipo correcto y ponerlas en el lugar adecuado. Siempre digo que uno llega tan lejos como la calidad del equipo que tiene.

Como experto en finanzas, el riesgo obviamente siempre se mide en números, pero como líder, las personas es lo primordial, el riesgo tiene un componente humano. ¿Qué gran lección del pasado le enseñó a equilibrar la frialdad del análisis financiero, con la empatía y la necesidad cuando se dirigen equipos?

Es una combinación de ambas cosas, la razón y la pasión. A la hora de tomar decisiones en una empresa es muy importante la data, el análisis técnico y que haya sustancia y data para tomar decisiones. Pero hay que incluir también el elemento de las relaciones, de la confianza, del corazón, y muchas veces es el que al final inclina la balanza a la hora de tomar decisiones. Muchos son dilemas éticos. Entonces, te diría que es una combinación entre la razón y la pasión, siempre con los datos como un punto de referencia importante para la toma de decisiones. Por eso me gusta recordar una frase del poema de Kahlil Gibran: “La razón es el timón y la pasión son las velas”.

¿Quién en lo profesional lo definió? ¿Quién fue su modelo a seguir y a quién recuerda en el momento de tomas de decisiones? ¿Qué lecciones recuerda que hoy todavía lo define?

En mi caso, tuve una oportunidad de trabajar muy de cerca con un gran CEO, don Ernesto Castegnaro, que fue muy importante en la historia de BAC y una persona que me impactó profundamente. Lo considero un mentor, una persona comprometida con la excelencia, muy exigente, muy íntegro, pero con una combinación interesante porque tiene un gran sentido del humor y era una persona muy humana también.

Entonces, si yo tuviera que definir una persona en el ámbito profesional, diría que él es un ejemplo y un modelo a seguir. Y muchas veces lo recuerdo, cuando enfrento momentos de toma de decisión, momentos difíciles e importantes, pienso en qué hubiera hecho don Ernesto.

Vámonos al plano personal. Seguimos en esta parte del pasado y lo que nos construye, o sea, la base de la pirámide. Hablemos de intuición versus cálculo. Quienes aman el ajedrez como usted desarrolla una capacidad analítica aguda a nivel personal, ¿En qué momento de su vida entendió que no todo se puede calcular fríamente como un balance contable o en un tablero? ¿Que había que aprender también a confiar en la intuición y en la adaptabilidad?

Bueno, eso es un proceso natural. Creo que la forma como operamos, de nuevo, en un punto de partida, los datos nos ilustran una situación, pero después entran temas de valores, temas de relaciones. Algunas decisiones se pueden tomar con base en datos y la decisión es obvia, pero las otras, las más complejas, las que tienen que ver con seres humanos, ahí entran a jugar los temas de valores, de sentimientos, éticos y al final, como decía anteriormente, es una combinación de la razón y de la pasión, teniendo claros los objetivos. Yo creo que ese es un elemento importante, tener claridad estratégica e ir navegando entre esas dos dimensiones siempre.

A esta parte le llamé resiliencia. Jaque. Todos los líderes enfrentan momentos de crisis o pérdidas imprevistas. ¿Qué aprendizaje personal atesora de alguna partida del pasado que no salió como lo planeaba y cómo transformó ese tropiezo en una fortaleza?

Muchas veces tenemos situaciones difíciles que no salen como planeábamos, imprevistas. Hay varios ejemplos. Uno es el tema de la pandemia del Covid 19. Nadie lo esperaba. Aquel 6 de marzo de 2020 cuando se anunció el primer caso acá, nadie se imaginaba lo que estaba por venir. Y en algunos momentos del inicio de la pandemia, había muchísima incertidumbre, temor y se tomaron una serie de decisiones importantes. Y el aprendizaje de todo eso fue que cuando las cosas se planifican y se hacen con conciencia, la organización tiene capacidad de reacción para superarla.

Varios años después, dos o tres años después, estábamos de regreso con los mismos niveles de relación y de negocio que teníamos después de un evento que fue dramático para todas las personas, las empresas y todos los negocios. Entonces, el aprendizaje tiene que ver con la preparación que habíamos tenido, nos permitió esa resiliencia, que usted está mencionando, de sobrellevar momentos difíciles. Ahí es importante siempre anticipar eventos de estrés y preparar a la organización para sobrellevar esos impactos.

Perfecto. Esto es personal realmente el Federico que vive día a día, el que se ve en el espejo por las mañanas, que convive con su familia, con sus amigos, el que es ser humano puro y duro, ¿Verdad? No el CEO que lo mueve, que lo reta, ¿A quién recuerda? ¿Quiénes de sus personas más cercanas creen que se parecen y dan ese modelo?

Me motiva crear cosas buenas, eso me gusta mucho, me motivan las conexiones profundas con la gente que quiero. Sobre todo, me motiva aprender, me motiva enseñar, me motivan los desafíos, encontrar soluciones elegantes a desafíos complejos. Eso me entusiasma y me anima muchísimo.

Y en tema de personal, soy una persona muy cercana a figuras familiares, mi papá, mi mamá, hay muchas cosas en las que intento aplicar lo que ellos me enseñaron. También con mi esposa, una persona apasionada por la excelencia y con mucha entrega desinteresada. Ese es mi mundo, esas son las cosas que me motivan. Y principalmente paso relacionándome con mi familia.

El presente “El juego medio”, retos y dinamismos actuales

El entorno bancario actual exige un dinamismo extremo, digitalización, inteligencia artificial, fintech. Si comparamos el mercado financiero de Costa Rica con una partida de ajedrez rápida, ¿Cómo logra una organización tan grande como BAC mantener la agilidad sin perder la precisión financiera?

Buenísima pregunta. Uno de los grandes desafíos es la velocidad del cambio, que es brutal en este momento. Entonces, los cambios a nivel tecnológico, los cambios de cómo las personas nos estamos relacionando y las interacciones entre la empresa y las personas, ocurre aceleradamente. Eso lo que hace es que el modelo tradicional del que venimos en los últimos años no es apropiado para el negocio actual y de los próximos años. Entonces estamos en una carrera acelerada por la digitalización, por aprender a relacionarnos a través del teléfono celular, sobre todo. Y al final, la palabra clave es adaptación. Es evocar una sensación en los clientes de que los conocemos, los entendemos y que estamos juntos en una relación ganar-ganar. Entonces es una combinación de la adaptación, buscando siempre la solución elegante, la cual va a venir probablemente a través de relaciones con los medios digitales, pero manteniendo la conexión humana.

Liderazgo desde la estrategia. ¿Quiénes son sus peones, sus torres, sus alfiles en el liderazgo de la organización y cómo se apoya en la alta gerencia con su junta directiva y la organización media?

La clave, en una organización tan compleja de 5 mil personas y de 2 millones de clientes, es la integralidad. Es importante una gobernanza de alto nivel, junta directiva y comités de gobierno corporativo, que nos permitan definir muy bien políticas, validar la estrategia, asegurar un ambiente de control y definir apetitos de riesgo en la ejecución. Ahí es interesante porque me preguntaba quién es la reina y quiénes son las torres, pero cada partida es diferente. Entonces, en determinado momento, un recurso puede ser un alfil o un caballo o un peón. Y muchas veces los peones llegan al final de la partida y se convierten en reinas. Entonces esa agilidad, esa capacidad para adaptarse, esa flexibilidad es clave para poder movernos en un mundo tan cambiante como el que estamos describiendo. La clave está en tener a la gente más talentosa en la organización, comprometida, que sepa anticiparse y que tenga la iniciativa, pero manteniendo una estrategia clara

En esta parte del presente, el balance del dinamismo, dirigir el banco privado más importante del país exige una alta demanda de energía. En el plano personal, ¿Cómo define su propia salud emocional y mental hoy? ¿Qué rituales o pasatiempos le devuelven el equilibrio en un entorno acelerado?

Hay varias cosas que hago. Mi receta tiene mucho que ver con mis conexiones familiares. Yo vivo en ese mundo dual de mi oficina, mi trabajo y mi familia. Hago ejercicio por lo menos tres o cuatro veces por semana y me encanta leer porque eso me llena también los tanques de energía, de entusiasmo. El resto del tiempo es conexiones familiares con mis hijos, con mi esposa, con mi mamá y con mis hermanos. Y en la oficina también tengo relaciones muy cercanas y profundas y muy buenas con mi equipo.

El rol de mentor en este momento de su vida donde ya se encuentra en la cima organizacional, ¿Qué le aporta más dinamismo a su propósito personal? ¿Seguir resolviendo los problemas complejos del negocio o ver el desarrollo y crecimiento de las personas que lideran?

Creo que es una combinación y ambos roles son importantes, pero definitivamente en todo ciclo de liderazgo está la parte del aprendizaje, la parte de desempeño pleno y luego viene el tema de sucesión y de preparar a la organización para la sucesión. Ahí, ese rol de mentores es muy bonito. De las cosas más bonitas es ver a gente con la que uno tiene relación, que uno quiere, crecer. Eso se aplica en la familia, se aplica con los hijos y se aplica también en la organización, y conlleva elementos como feedback, retroalimentación, y de dar el ejemplo también. Y sobre todo pensar en cómo ofrecer las condiciones para que esas personas, sean hijos o esa nueva generación en el trabajo, también pueda florecer y alcanzar su máximo potencial. Definitivamente, es una de las cosas de mayor gratificación que uno tiene en su carrera.

¿Qué cree que aprende todos los días? Antes ante sus colegas usted era un gran líder en un segmento de finanzas y bancos, hoy es un líder para los costarricenses, algo aspiracional. ¿Cómo se vislumbra ante los demás y cómo le gusta que lo describan?

Bueno, me gustaría pensar que las cosas se hacen bien y trato de modelar con respeto, responsabilidad, desde las buenas intenciones, siempre buscando excelencia y, como le decía, de buscar soluciones elegantes a los desafíos complejos, como en el ajedrez. Lo que deseo es ser feliz sabiendo que he logrado lo que me propuse, y que cultive un liderazgo inclusivo, inspirador y que dejó equipos de alto desempeño motivados para que la organización siga creciendo.

El futuro – “El final de la Partida” proyecciones y legado

La jugada maestra del mañana. BAC se ha posicionado fuertemente bajo la premisa de la banca sostenible y la banca digital. Al mirar hacia el futuro, ¿Cuál es el próximo gran movimiento estratégico que desea consolidar para la banca del país antes de considerarse que la partida fue un éxito rotundo?

Creo que el ganador de la partida será, como le mencionaba, el que logre evocar un sentimiento en los clientes de aliado, que impulse una relación de ganar - ganar y que el cliente sienta que, no solamente que está interactuando con una organización que lo conoce y lo entiende, sino que es una organización conectada.

Cuando las organizaciones realizan negocios de forma sostenible, con conciencia ambiental y con conciencia social, nos ha enseñado que los clientes se sienten conectados e identificados. Entonces creo que hay un componente de entender qué es lo que busca el mercado, los clientes, para lograr adaptarnos y llegar a evocar ese sentimiento de que esta organización es mi aliado y no simplemente una empresa que pretende una fría transacción comercial de la compra y venta de un producto o servicio.

Finanzas con propósito. El valor de una empresa ya no sólo se mide por su rentabilidad financiera, sino por su impacto social, ambiental y obviamente el manejo del gobierno corporativo. Si lo pegamos todo con el ESG ante las empresas, obviamente aquí, como te dije, temas de gobernanza. ¿Cómo proyecta transformar el modelo financiero tradicional para que el dinamismo del banco siga generando valor real y en las zonas rurales y los sectores vulnerables de Costa Rica en los próximos años?

Muy bonita pregunta. Hemos aprendido en los últimos años que podemos hacer negocio también en zonas no tradicionales para nosotros.

El banco empezó en Valle Central como un banco de medios de pagos y una vez que crecimos, llegamos a cierta masa crítica, entonces empezamos a crecer de manera más intencional fuera del Valle Central hace unos 4 o 5 años y nos llevó a diferentes proyectos, por ejemplo, en Guanacaste, donde las tasas de crecimiento son bastante mayores que en el Valle Central, igual pasa en San Carlos y otras zonas del resto del país.

Hoy día en promedio nosotros crecemos un 8% en el Valle Central y un 14% en otras regiones. Eso ha conllevado un proceso de conocer y entender los lugares, porque no todos son iguales, las actividades económicas son diferentes, las personas son diferentes y eso conlleva un bonito proceso de ir, conocer la comunidad y aprender a aprovechar las oportunidades que hay en todo el país.

¿Cómo le gustaría que sea recordado Federico Odio dentro de la historia del sistema financiero nacional, dentro de BAC, dentro del liderazgo centroamericano, porque esto es un banco centroamericano y obviamente dentro del liderazgo de Costa Rica?

Sí, me encantaría que mi paso por esta organización, que queremos tanto, podamos decir que generó valor y valor importante y que las cosas se hicieron con conciencia ambiental y con conciencia social en el proceso de creación de valor. Que hicimos las cosas desde las buenas intenciones, encontrando soluciones elegantes para los desafíos que conlleva una actividad de la complejidad que es la industria bancaria. Si ese fuera el recuerdo, me sentiría orgulloso y satisfecho.

Vamos hacia lo personal, el legado de un estratega, cuando las futuras generaciones de líderes en Costa Rica analicen su trayectoria, cuál es el principio fundamental de liderazgo que desea que recuerde: ¿El del técnico financiero impecable o el del estratego dinámico que supo mover las piezas humanas con maestría?

Definitivamente, la segunda porque al final, en cualquier actividad, vamos a poder llegar tan lejos como la calidad de las personas y del equipo que conforman la organización. Al final, esto es una organización de servicios, con un equipo de 5 mil personas, y lo que es importante es lograr tener el mejor talento y ofrecerle las condiciones para alcanzar su máximo potencial; eso es lo que va a hacer la diferencia. Eso significa elementos de liderazgo, de cultura, que son los que han permitido a esta organización florecer y consolidarse desde 50 o 60 años.

La próxima partida a nivel personal, el ajedrez nunca se termina realmente, siempre hay un nuevo tablero, siempre hay una nueva movida más allá de las fronteras de BAC. ¿Cuál es ese sueño, proyecto o faceta personal en la que Federico Odio desea volcar toda su energía y dinamismo en el futuro?

Como en todo, la organización se renueva y llegará el momento en el que le tocará a una nueva generación hacerse cargo del banco. Y, desde esa perspectiva, veo con entusiasmo esa siguiente etapa, esa nueva etapa después de que se cumpla mi tiempo acá, pensando siempre en lo que me motiva, crear cosas valiosas, fortalecer esas conexiones profundas con mi familia, con mis hijos, con mis sobrinos; los temas relacionados con aprender, enseñar, contacto con la naturaleza. Todas esas son las cosas que me motivan hoy día y me van a seguir motivando en la siguiente etapa cuando me toque hacer algo diferente.

Y una última pregunta, si la vida de Federico hubiera sido totalmente distinta, no tema bancario, no BAC, no nada de lo ya vivido. ¿Qué otra cosa le hubiese gustado, con su experiencia, con todo, no sé, incluso vivir fuera, lo que usted dice, me hubiera encantado?

¡Qué pregunta tan interesante! A mí me gusta la metáfora de los senderos, porque me gusta ver la vida como un sendero que uno ha recorrido y en diferentes momentos tiene opciones o decisiones que tomar y entonces sigue otro sendero, pero con la conciencia de que si hubiera tomado otra decisión iría por un sendero paralelo muy diferente. Muchas veces una decisión le hace a uno variar la dirección y una dirección puede llegar hasta Inglaterra, pero la otra puede llevar Australia.

Entonces, es interesante ponerse a pensar en el sendero que lo trajo uno hasta acá y cómo pudo haber sido. Pero, en realidad, creo que uno puede realizarse casi en cualquier actividad. Doy gracias de haber conocido, haber nacido en la familia que nací, de haber conocido a mi esposa y formar la familia que tenemos.

Y como le decía es clave tener posibilidades de agregar valor, y cuando haya desafíos complejos, buscar soluciones. Y la receta que siempre he utilizado es buscar al mejor talento, a la mejor gente y armar equipos de alto rendimiento. Eso funciona muy bien para lograr resultados.

Esta entrevista forma parte del Observatorio de Liderazgo en Costa Rica, un proyecto pionero iniciado en el marco del 75 aniversario de LA REPÚBLICA.