Tamaño y madurez

Watershed, una plataforma de información sobre sostenibilidad publicó un estudio llamado Estado de la Sostenibilidad 2026.

Un dato que me llamó la atención fue que la mayoría de las empresas consultadas respondió que el tamaño de los equipos encargados de la estrategia de sostenibilidad lo conformaban entre una y cinco personas (50%).

¿Ese es un número pequeño o grande?

Lo digo porque muchas empresas siempre me preguntan sobre cuál es la buena práctica en lo que se refiere al personal que debe liderar los procesos de triple impacto en las organizaciones.

Lo primero que siempre contesto es que depende. Depende del tamaño de la empresa, de los impactos que genere, de la velocidad con la que se quiera hacer el cambio de gestión, en fin, de muchos aspectos.

Pero lo más relevante es la segunda parte de mi respuesta: deben tratar de que sean cada vez menos.

Muchas personas (sobre todo colegas) se me quedan viendo incrédulos sobre lo que eso significa. Inmediatamente surgen comentarios como el reto que significa el cambio, lo difícil que es que algunos departamentos entiendan su rol, la gran variedad de temas que están incluidos en la estrategia, etc.

Cuando digo que deben tratar de que cada vez sean menos, no implica que deban empezar con una persona. Al inicio del proceso, sobre todo cuando no hay nada construido, se necesitarán manos que vengan a ser parte de la gestión, incluso siempre recomiendo el acompañamiento de terceros externos a la empresa.

Sin embargo, pasado el tiempo (entre 3 y 5 años) la organización debe madurar y avanzar hacia un proceso en el que las áreas se responsabilicen de los impactos que generan y sea su mismo personal el que ejecute y cumpla con los indicadores económicos, sociales y ambientales.

Por ejemplo. Los programas de lucha contra la pobreza extrema de los hogares de los colaboradores casi siempre inician en el área de sostenibilidad. Sin embargo, lo ideal es que, al cabo de un tiempo, el área de talento humano se apropie del tema y lo integre en los programas de bienestar de la empresa. A eso me refiero.

La mayor responsabilidad del área de sostenibilidad es "desaparecer" en el tiempo. Por supuesto que no estoy diciendo que hay que eliminar la estrategia, lo que digo es que el área debe evolucionar de una que se encarga de todo, a una que se convierte en la directora de la orquesta y solo vele porque los procesos (relacionamiento con partes interesadas, refrescamiento de la materialidad, etc.) se cumplan para lograr seguir cerrando las brechas encontradas.

El tamaño dependerá de la ambición de la Junta Directiva por lograr el cambio, pero una empresa madura en el tema, casi siempre se reconoce por la cantidad de personas que trabajan en sostenibilidad (si es que al cabo del tiempo el área se sigue llamando igual). La gestión de indicadores de triple impacto alineados con la remuneración de los ejecutivos, permite que sean los departamentos de cada empresa los que incluyan en sus metas toda clase de kpi´s que logren demostrar que la evolución de la estrategia avanza y se consolida.

La dependencia de las áreas de sostenibilidad como protagonistas eternas de la gestión sigue generando la idea de que el tema es un apéndice del negocio, en lugar de integrarse, cada día más, al adn de la empresa y a la agenda de la alta dirección.