Pongámonos serios

Cuando le preguntaron a un grupo de directores y gerentes empresariales en Centroamérica sobre su responsabilidad en la ejecución de los indicadores ASG (ambientales, sociales y de gobernanza) el 49% respondió afirmativamente. Pero, cuando la pregunta se refirió a si estos temas estaban en la agenda de cumplimiento de sus ejecutivos, solo respondió positivamente un 17%.

Las preguntas son parte de un estudio del 2023 que hizo KPMG llamado Panorama ASG en México y Centroamérica. Las respuestas son la base del gran problema que tienen las estrategias de negocio en triple impacto (social, ambiental y económico) en la mayoría de las organizaciones de nuestra región.

En palabras más sencillas, para muchos es importante, pero no urgente. Es decir, las empresas logran que los temas se vuelvan parte de la agenda de la alta dirección, pero fallan al no otorgarle los indicadores de cumplimiento adecuados en cada departamento o área ejecutiva.

Este tipo de estrategias requiere no solamente el involucramiento en su gestión, sino la debida estructura de gobernanza para que se convierte en parte de los indicadores incluidos en la evaluación de desempeño de las personas que hacen posible el negocio. Es decir, que sean de carácter obligatorio y no de buena voluntad.

Ya sabemos que cuando en una empresa los temas no están dentro del plan anual de objetivos o no pesan en la nota final que otorga bonos adicionales u otros beneficios, estos se vuelven invisibles. Se abordan desde la voluntad y no desde la obligación.

Conozco el parecer de algunos directivos y CEOs de no otorgarles a los temas ASG el carácter obligatorio pues, dicen, son temas que la misma cultura empresarial debería generar y se deben convertir en la forma en que se gestiona la empresa. Me parece que, por ese camino, nunca llegarán a ser parte de la cultura.

Las razones son múltiples y dan razón a los porcentajes con los que se inicia este artículo.

Primero: si no es un tema integrado en la matriz de indicadores que analiza y da seguimiento la alta dirección, no existen. Se quedará en el plano de la buena voluntad y se le dará espacio a su revisión “cada muerte de obispo”.

Segundo: la alta dirección es la primera responsable, no solo de integrar estos temas, sino también de darles el peso que requieren para que se cumplan adecuadamente. Pensemos en las metas de ventas y gastos, en el seguimiento a la cantidad de colaboradores que se contratan anualmente, en la innovación de productos en el mercado. Si no fuera por el indicador robusto de este y otros aspectos, las cosas en la compañía no sucederían.

Tercero: la cultura se desarrolla a partir del modelaje de los comportamientos de sus líderes. Si nadie vela por estos temas, pues no están en ninguna matriz de cumplimiento, ¿cómo pretendemos que se lleven a la ejecución de forma seria y precisa?

Yo soy testigo, por mi práctica profesional, de empresas de gran nivel que se han quedado en los proyectos, programas y actividades de índole social y ambiental, pero que nos los incluyen en la medición de metas e indicadores del negocio; por lo tanto, se quedan en acciones de buena voluntad, que muchas veces desaparecen pues nadie era el responsable y se hacía cuando había tiempo y alguna área presionaba para llevarlos a cabo (voluntariado, por ejemplo).

La inclusión de indicadores ASG no es algo sencillo, ni veloz. Es un proceso por medio del cual las organizaciones se dan cuenta de su valor para la continuidad del negocio y les dan un lugar en su cuadro de mando integral o en la evaluación de desempeño. Es un camino lento, pero si estos indicadores no llegan a ser parte de la medición estratégica con la que se analiza el negocio, no dejarán de ser actividades blandas que lejos de generar dinero, aumentarán el gasto.