¿La Junta genera verdadero valor agregado?

¿La Junta genera verdadero valor agregado?

Para que el consejo o junta sea un activo, y no un pasivo, debe contar con una estructura adecuada para la generación de valor. Sin los mecanismos adecuados, el Consejo se torna en un lastre que drena tiempo y recursos de la empresa, y no genera un beneficio claro.

Los consejos de dirección suelen estar sometidos a una menor presión que el equipo directivo, y esto les permite incidir en diferentes áreas y momentos con una perspectiva de largo plazo. Su posición les da la objetividad para evaluar a la dirección de la empresa. El consejo cuenta con la serenidad para examinar temas como el acceso de los miembros de la familia al equipo de dirección, la sucesión o la distribución de las utilidades.

Hay que considerar, por ejemplo, que en las empresas no todos los accionistas tienen los mismos intereses. Algunos tienen necesidades de liquidez de corto plazo, mientras que otros apuestan por la acumulación del valor en la empresa misma en la largo plazo, y no se preocupan del efectivo inmediato. Algunos tienen herederos, otros no tiene quién se pueda hacer cargo de administrar la propiedad. Diferentes necesidades y situaciones conducen a distintos intereses y acciones en el tiempo.

Dicen que nadie es buen juez en causa propia… Aunque los consejos no son juzgados, sí ejercen sobre la dirección general un sana presión por mantener el enfoque en los resultados, justificar las decisiones de inversión, descubrir puntos de vista estratégicos o comerciales que no se han analizado.

Cuanto mayor es el compromiso de los accionistas con la empresa, más protagonismo tiene el consejo. Los miembros del consejo no deben estar ahí exclusivamente por su posición patrimonial, sino también por sus conocimientos de la industria, por sus habilidades financieras o sus capacidades de buen gobierno. El consejo tiene que ser pensado como un equipo en el que los diferentes perfiles se armonizan de manera complementaria.

Es importante considerar también una cierta rotación del consejo que renueve los puntos de vista. No se trata de eternizar en el órgano a personas que en algún momento ofrecieron un valor agregado, pero que hoy permanecen más por la inercia de la costumbre.

Lo esencial para que un consejo dé resultados es que tenga fines, recursos y procedimientos claros. De ahí se deriva también la exigencia sobre los resultados del Consejo. Tiene claro los objetivos a cumplir, cuenta con los recursos necesarios para lograrlo, y posee las herramientas de procedimiento para exigirlo.

German Céspedes Herrera

Director Esde School of Management

gcespedes@esde.com