Calibrar

Las máquinas se calibran para que puedan dar lo mejor de sí mismas y tengan un rendimiento óptimo.

Lo mismo debemos hacer con la estrategia de negocios con futuro o negocios de triple impacto. Hay que estar diagnosticando y evaluando la gestión de la estrategia para entender si está dando los resultados esperados o hay que calibrar en algo los indicadores para que funcionen bien o para cambiarlo y mejorarlos.

La diferencia entre una estrategia bien elaborada (aplicando las 15 ces) y los programas e iniciativas pasajeras, es que las primeras se están revisando constantemente y debe hacerle sentido al negocio. En el caso de los programas, casi siempre son iniciativas de alguien, nunca se revisan y terminan muriendo con el paso del tiempo.

Calibrar debe ser la última etapa de las estrategias, pues nos permite hacer ajustes, incorporar nuevos indicadores, revisar resultados y entender si debemos seguir caminando en la misma dirección o debemos cambiar el rumbo.

Todo tipo de estrategia de negocio se está revisando constantemente. En mis experiencias de trabajo anteriores y en todas las empresas por las que pasé se hacía un ejercicio profundo de estrategia cada tres o cinco años, pero cada año se analizaban los resultados de todas las áreas, para entender si la visión previamente establecida se estaba cumpliendo.

No debería ser diferente con la gestión de triple utilidad. Empezando por entender si está bien comunicada y terminando con los resultados que se puedan ir midiendo, debemos detenernos en conjunto con el resto de la organización para saber si estamos navegando en la dirección correcta.

¿Con qué nos podríamos encontrar? Las respuestas son múltiples, pero podrías explicar algunas.

Un área de la organización que no haya entendido que el tema es parte del negocio y siga pensando que los temas sociales y ambientales son optativos. Ahí lo adecuado es llamar a los líderes para que comprendan que si las tareas están en un plan de trabajo no son un adorno. Hay que hacerlas.

Podríamos también percibir que la comunicación interna no está dedicando el espacio necesario a los temas de sostenibilidad y ahí toca llamar a los encargados para mostrarles la variedad e impacto de los contenidos de sostenibilidad y que la recibirlos, el público interno apoye este nuevo tipo de gestión.

También podríamos encontrar que el departamento de sostenibilidad se puso muy "alegre" en ciertos planes que le está pidiendo a otra área en la empresa y ni siquiera consultaron al área antes de proponer los indicadores. En ese caso el área afectada debe levantar la mano y exigirle a sostenibilidad que los tome en cuenta para que no se excedan en lo que solicitan y además que la petición sea relista en cuanto a recursos y personal disponible.

Estas tres son solo algunas de las situaciones con las que nos encontramos cuando calibramos la estrategia. Mi recomendación siempre será alinear los temas sociales y ambientales con el proceso estratégico general de la compañía (cada dos, tres, cinco o diez años, es muy variado) y estar haciendo revisiones cada año, para comprobar el estado de la ejecución.

La calibración vendrá, insisto, como parte de un proceso natural en el que ya se tiene preparada la estrategia, se está ejecutando, se ha comunicado y es relevante empezar a preguntar por los primeros resultados.