FIJE EL ESTÁNDAR PARA UN GRAN LIDERAZGO
| Miércoles 06 noviembre, 2013
Harvard
FIJE EL ESTÁNDAR PARA UN GRAN LIDERAZGO
2. En estas conversaciones, discuta qué debería hacer un líder de su organización (por ejemplo, fungir como modelo a seguir o motivar a los demás) y describa cada comportamiento con suficiente especificidad para informar la selección, capacitación y evaluación.
3. Sea preciso, real y orientado a la acción. Al describir estas cualidades como comportamientos (en lugar de como rasgos de carácter) subrayará dos mensajes: no sirve de mucho tener un atributo que no muestre y, si se queda corto respecto a lo que hacen los mejores líderes, aun así puede cerrar la brecha.
ADECUE SU ASESORÍA A ESTILOS ESPECÍFICOS DE APRENDIZAJE
Un asesor eficaz conoce a la gente en su lugar de trabajo. Conforme asesore a sus empleados para desarrollar sus habilidades o mejorar su desempeño, prepárelos para el éxito entendiendo cómo aprenden mejor y ajustando los métodos correspondientemente.
Algunas personas tal vez prefieran aprender al momento, a través de una experiencia intensa y una acción dirigida a una meta. Otras podrían favorecer retener información reflexivamente, a través de meditación sostenida y pensamiento analítico. La asesoría probablemente conllevará cierta combinación de estos dos enfoques.
Con la gente que prefiere un estilo de aprendizaje activo, por ejemplo, comuníquese dinámicamente y fomente experimentos en el trabajo. Con los que aprenden reflexivamente, comuníquese concienzudamente y permita tiempo suficiente para que ensayen tranquilamente ellos mismos. Al aprovechar sus estilos preferidos, involucrará a los empleados más profundamente y encontrará un enfoque para aprender cuyo seguimiento les genere motivación. Como resultado, progresarán más (y más rápido) hacia sus metas.
SEA USTED MISMO SIN COMPARTIR DE MÁS
El auge de lugares de trabajo basados en equipos ha tensionado la demanda de gerentes que sean “auténticos” e “instantáneamente íntimos”. Pero compartir pensamientos, sentimientos y experiencias en el trabajo a veces puede ser contraproducente. A continuación algunas sugerencias para una auto exposición eficaz, y auténtica.
Considere la relevancia, antes de compartir información personal, pregúntese si es pertinente para la situación. Asegúrese que contribuya a la meta general de formar confianza y engendrar mejor colaboración.
Algunas sociedades se inclinan más que otras a revelar información personal. Investigue las normas regionales y organizacionales respecto a lo que se comparte, de tal forma que sepa en qué momento es mejor guardar silencio.
Retrase o evite revelaciones muy personales. En algunos lugares de trabajo, eventualmente le parecerá seguro y útil compartir información.
TEMAS DE CONVERSACIÓN
EL ESTATUS DEPENDE PARCIALMENTE DE SU “INERCIA” ASCENDENTE O DESCENDENTE
Un individuo que se dijo que había elevado su estatus para convertirse en el cuarto miembro más importante de un equipo de diez personas fue evaluado por los participantes de una investigación como de mayor prestigio (6,6 versus 5,24 en escala de 1 a 9) en comparación con cuando se dijo que había caído al cuarto lugar, según un equipo encabezado por Nathan C. Pettit, de la Universidad de Nueva York.
¿QUÉ ES LO QUE NO NOTA CUANDO SE CONCENTRA EN EL TRABAJO?
De dos docenas de radiólogos que buscaban un nódulo pulmonar, un 83% no notó el contorno blanco de un gorila parado que los investigadores habían insertado en una tomografía computarizada (TC), pese a ser 48 veces más grande que un nódulo promedio, dice un equipo encabezado por Trafton Drew, de la Escuela de Medicina de Harvard. Todos los participantes informaron haber visto el gorila cuando, luego del experimento, se les mostró la TC y se les preguntó si le veían algo raro. Estudios previos han demostrado que la gente enfocada en una tarea a menudo no reconoce imágenes y ocurrencias no relacionadas.