Liderar cuando la inteligencia artificial cambia las reglas

Me preocupa que estemos aprendiendo a incorporar la inteligencia artificial más rápido de lo que aprendemos a conversar sobre sus consecuencias. En las empresas discutimos productividad, automatización y reducción de costos, mientras muchas personas se preguntan en silencio si conservarán su empleo. Frente a esa incertidumbre, considero que el liderazgo debe ofrecer claridad, asumir responsabilidades y tratar a cada colaborador como alguien cuyo futuro merece una conversación seria.

Creo que dirigir una organización exige hoy asumir dos compromisos simultáneos: proteger su viabilidad económica y reconocer el impacto humano de sus decisiones. Las reestructuraciones y los recortes de personal, conocidos como downsizing, pueden responder a necesidades reales. Sin embargo, considero insuficiente justificar cualquier salida con una referencia genérica a la tecnología. Quien decide debe explicar qué problema busca resolver, qué alternativas evaluó y por qué eligió ese camino.

Encuentro una referencia valiosa en el libro Radical Candor, de Kim Scott. Su planteamiento combina el interés genuino por las personas con la disposición a cuestionarlas directamente. La franqueza adquiere valor cuando existe respeto; el cuidado resulta útil cuando permite decir aquello que la otra persona necesita escuchar. Esta combinación me parece especialmente necesaria cuando cambian los puestos, las expectativas y las capacidades requeridas.

Desde esa perspectiva, entiendo que un líder debe advertir oportunamente cuando una función está cambiando. Si determinadas tareas pueden automatizarse, corresponde conversar sobre las habilidades que ganarán importancia, los apoyos disponibles y los plazos para adaptarse. Esperar a que se anuncie una eliminación de puesto deja poco margen para actuar. También considero irresponsable prometer estabilidad cuando la dirección sabe que está evaluando cambios que podrían comprometerla.

Al mismo tiempo, procuro distinguir entre la exposición tecnológica y la desaparición del empleo. La Organización Internacional del Trabajo señaló en 2025 que una de cada cuatro personas trabajadoras se encuentra en una ocupación con algún grado de exposición a la IA generativa. Su análisis apunta a que la transformación será más probable que la sustitución completa. Por eso, me parece equivocado presentar cada puesto expuesto como un despido inevitable.

Esa distinción cambia la responsabilidad directiva. Antes de eliminar una posición, yo preguntaría cuáles de sus tareas desaparecen, cuáles permanecen y cuáles podrían generar más valor con apoyo tecnológico. También revisaría si la empresa está financiando capacitación útil o simplemente está esperando a que cada persona resuelva su actualización fuera del horario laboral. Exigir adaptación implica ofrecer condiciones para aprender y oportunidades reales para aplicar lo aprendido.

Frederic Laloux, autor de Reinventar las organizaciones, aporta otra perspectiva a través de la autogestión, la plenitud y el propósito evolutivo. Me interesa su invitación a distribuir la responsabilidad, a permitir que las personas participen con mayor integridad y a entender la organización como una realidad capaz de evolucionar. Interpreto estas ideas como un llamado a revisar cuánto potencial limitamos al concentrar todas las respuestas en la jerarquía.

Aplicaría esa reflexión involucrando a los equipos en el rediseño del trabajo. Quienes ejecutan un proceso pueden identificar excepciones, riesgos y necesidades del cliente que un tablero gerencial no muestra. Escucharlos antes de automatizar permitiría tomar decisiones mejor informadas. Para que esa participación funcione, establecería límites claros: qué puede decidir el equipo, qué requiere aprobación y quién responde cuando una herramienta arroja un resultado incorrecto.

Cuando sea necesaria una reducción de personal, considero indispensable asumirla con honestidad. Explicaría los criterios de la decisión y evitaría atribuir al desempeño individual una salida causada por cambios estructurales. Cuidaría la privacidad, prepararía a los responsables para comunicarla y ofrecería apoyos concretos para la transición. La dignidad de una persona merece atención durante todo el proceso, incluida la última conversación con la empresa.

También prestaría atención a quienes permanecen. Después de una reestructuración, preguntaría qué trabajo dejará de hacerse, cómo se redistribuirán las responsabilidades y qué metas necesitarán ajustarse. Mantener los mismos compromisos con menos recursos, sin revisar prioridades, puede convertir una reducción de costos en una sobrecarga. Yo evaluaría el resultado considerando la calidad, el servicio, los errores, la capacidad de respuesta y la sostenibilidad del esfuerzo.

Asimismo, pediría retroalimentación sobre mi propia actuación. Querría saber si estoy explicando bien los cambios, si mis decisiones contradicen los mensajes que transmito y si las personas pueden expresar su desacuerdo sin temor. Un líder que exige apertura debe demostrarla al recibir preguntas incómodas. Reconocer la incertidumbre y corregir una decisión pueden fortalecer la credibilidad cuando dichas acciones van acompañadas de responsabilidad y seguimiento.

Se debe aspirar a un liderazgo capaz de utilizar la inteligencia artificial con criterio y de acompañar sus consecuencias con madurez. Para mí, eso implica combinar exigencia, escucha, transparencia y toma de decisiones sostenibles. La calidad de una transformación también se revela en las oportunidades de aprendizaje que ofrece y en el trato que reciben quienes deben salir. Ahí debería definirse el liderazgo que considero necesario.

Miguel López

Socio en Recluta Talenthunter