Colores que explican la cultura y el liderazgo en las organizaciones
¿Qué revela la forma de ejercer la autoridad sobre la cultura que se construye diariamente?
Edición impresa
¡Manténgase al día!
Reciba las últimas novedades e información directamente en su correo.
Se sabe que no existen dos organizaciones iguales. La estrategia, la estructura, la forma de relacionarse y la manera de tomar decisiones le otorgan a cada institución una identidad particular. Dentro de estos elementos, la cultura cumple un papel determinante, pues se refleja en aquello que se reconoce, se permite, se cuestiona o se sanciona.
En su libro Reinventar las organizaciones, Frédéric Laloux presenta cinco paradigmas organizacionales representados mediante colores, que permiten comprender distintas formas de estructurar las organizaciones, ejercer el liderazgo, relacionarse con las personas y responder ante los desafíos.
Rojo: La cultura roja está asociada con el poder y el impulso. La persona líder concentra la autoridad, exige obediencia y puede recurrir al temor, la presión o el castigo para obtener resultados. Este estilo facilita decisiones rápidas en momentos de crisis, pero, cuando se convierte en la práctica habitual, genera inseguridad, silencio y dependencia. Scar, personaje de El Rey León, permite ilustrar este paradigma: gobierna mediante la manipulación y el miedo, pero no consigue compromiso verdadero. La principal pregunta para una persona líder en esta cultura sería: ¿mi equipo actúa porque está comprometido o porque teme las consecuencias de no obedecer?
Ámbar: La cultura ámbar prioriza el orden, las normas y la estabilidad. Los roles están claramente definidos y la persona líder protege los procedimientos, las jerarquías y las formas tradicionales de trabajo. Su aporte está en crear estructura y previsibilidad; sin embargo, puede frenar la innovación cuando se responde a toda propuesta con un “siempre se ha hecho así”. La estructura militar que se observa en Mulán permite ilustrar esta cultura mediante sus rangos, uniformes, reglas y fuerte sentido del deber. El problema surge cuando la rigidez impide reconocer capacidades que no encajan en los esquemas establecidos. Para una persona líder, la reflexión sería: ¿las reglas están ayudando a trabajar mejor o se han convertido en una barrera para evolucionar?
Naranja: La cultura naranja está orientada al logro, la competencia y la meritocracia. Quien lidera establece metas, mide resultados y reconoce el alto desempeño. Puede impulsar innovación y crecimiento, pero también provocar desgaste cuando los indicadores se colocan por encima de las personas. Por ejemplo, el Rayo McQueen, al inicio de Cars, solo desea ganar y considera innecesario el apoyo de su equipo. Su evolución demuestra que alcanzar una meta no basta si, durante el recorrido, se ignoran la colaboración, la humildad y el compañerismo. En esta cultura, la persona líder debería preguntarse: ¿estamos alcanzando las metas mientras fortalecemos a las personas o las estamos desgastando para obtener mejores números?
Verde: La cultura verde pone en el centro las relaciones, los valores, la participación y el sentido de pertenencia. La persona líder procura escuchar, servir y empoderar, en lugar de supervisar de manera excesiva. Esta cultura fortalece la confianza, aunque puede caer en la complacencia cuando el deseo de conservar la armonía evita conversaciones difíciles. En Toy Story, Woody aprende que liderar no consiste en ser siempre el protagonista, sino en reconocer las fortalezas de los demás, integrar las diferencias y mantener unido al grupo alrededor de una intención compartida. La pregunta para quien lidera sería: ¿estoy creando participación verdadera o solamente escucho a las personas cuando coinciden conmigo?
Teal (jade o esmeralda): Finalmente, la cultura teal o evolutiva comprende la organización como un ser vivo capaz de aprender, transformarse y contribuir con un propósito superior. El liderazgo fomenta la autogestión, distribuye la autoridad y permite que cada persona aporte desde su conocimiento y experiencia. Intensamente ofrece una buena analogía cuando Alegría finalmente comprende que no puede controlar por sí sola el bienestar de Riley. Para que Riley pueda estar bien, cada emoción debe cumplir una función y el equilibrio aparece cuando todas trabajan de manera integrada, respetando el valor de las demás. La pregunta en este paradigma sería: ¿estamos controlando a las personas o creando las condiciones para que desplieguen su conocimiento, responsabilidad y potencial?
Estos paradigmas no son etiquetas rígidas. Una misma organización puede manifestar varios colores según el área, la persona líder o la situación. Incluso puede actuar desde el rojo durante una crisis, funcionar de manera ámbar en sus procesos, perseguir resultados desde el naranja, promover relaciones verdes y aspirar a una evolución teal.
Comprender estas características permite explicar por qué en una organización se comunica, se decide, se reconocen los errores o se enfrentan los cambios de determinada manera. También obliga a quienes lideran a observar sus propios patrones: ¿controlan o generan confianza?, ¿escuchan o solo comunican decisiones?, ¿buscan resultados a cualquier costo?, ¿permiten aprender de los errores?
No existen culturas ni liderazgos perfectos. El verdadero problema no es descubrir que existen prácticas que deben mejorar, sino ignorarlas y continuar repitiéndolas. La transformación comienza cuando se reconoce honestamente dónde se está, se define hacia dónde se desea avanzar y se desarrollan acciones concretas para conseguirlo.
El color de una organización no se encuentra en sus discursos ni en los valores escritos en una pared. Se construye todos los días, mediante las decisiones, conversaciones y comportamientos de quienes la lideran.
Amanda Arias Hernández
Máster en Gestión de Talento Humano
Consultora en 360 Actualización
Certificada en Agile HR y en Liderazgo de Alto Rendimiento
Docente Universitaria
