El liderazgo que satisface: Margoth Bonilla y la arquitectura de Kidoz

Hay líderes que llegan al emprendimiento desde un MBA. Otros, desde la urgencia de un hijo que necesita atención médica y descubre que el sistema no está diseñado para él. Margoth Bonilla pertenece a este segundo grupo: el de quienes construyen empresas no como ejercicio de ambición abstracta, sino como respuesta concreta a un vacío que experimentaron en carne propia.

Su biografía profesional desafía la linealidad. Politóloga de formación, encontró su primer empleo significativo documentando procesos para un software empresarial en Dole Fresh Fruit Company. Veintiséis años después, sigue siendo consultora senior en implementación tecnológica para clientes que van desde corporaciones centroamericanas hasta el gobierno de las Islas Vírgenes Británicas. En paralelo —y con la misma intensidad— cofundó y dirige Kidoz, una clínica de especialidades pediátricas que hoy organiza sus reconocidos congresos internacionales y aspira a convertirse en hospital.

Lo que distingue a Bonilla no es su capacidad de operar en dos mundos simultáneos. Es su disposición a narrar, sin filtros, los errores que cometió como líder: el control que paralizaba proyectos, la sobreprotección que infantilizaba equipos, el "no se puede" como reflejo automático que cercenaba iniciativas. Su evolución —de la "mamá gallina" que sofocaba a sus colaboradores al líder que aprende a "morir para que otros crezcan"— ofrece un espejo incómodo y útil para cualquier fundador atrapado en la paradoja del emprendimiento: amar tanto su creación que termina asfixiándola.

El Origen: un Hijo, un Vacío, un Propósito

FactorLiderazgo.org: ¿Qué sueño tiene aún por cumplir?

Margoth Bonilla: El hospital pediátrico. Ese es mi sueño. Y dentro de él, un área superespecializada con los mejores profesionales en neurodivergencia: altas capacidades, espectro autista. No solo para niños, sino también para adolescentes y adultos jóvenes.

FL: ¿Qué la motivó a construir lo que hoy lidera?

MB: Una necesidad que tuvimos con Gabriel, nuestro hijo. Gracias a Dios no fue nada grave, pero nos hizo ver que los padres necesitaban un espacio donde llevar a sus niños a atención médica o complementaria —psicología, psicopedagogía— donde pudieran sentirse tranquilos mientras sus hijos recibían atención de calidad.

Queríamos un lugar donde todos estuviéramos en el mismo sentir: ocuparnos de que nuestros hijos estén bien. Que en ese momento de atención médica, ellos se sientan respetados, queridos, felices, con un espacio para ellos independientemente de su condición.

Trayectoria: de la Ciencia Política al Software Empresarial

FL: ¿Podría contarnos sobre su formación y desarrollo profesional?

MB: Estudié Ciencias Políticas en la Universidad de Costa Rica; inicié en el 89 y me gradué en el 93. Al terminar, no encontré trabajo en mi área y tampoco estaba convencida de que fuera mi camino. Pero siempre me ha gustado trabajar; nunca le he tenido miedo al esfuerzo.

Empecé en Dole Fresh Fruit Company con un puesto temporal, documentando procesos para el área Prisma, que manejaba la implementación de software para Latinoamérica. Coincidió con un momento crítico: estaban desplegando J.D. Edwards en Standard Fruit Company y la implementación tenía problemas serios. Se armó un equipo interventor —finanzas, distribución, manufactura— y ahí comenzó mi formación real. Una abogada brillante que tampoco ejercía su carrera me introdujo al mundo del software empresarial.

Mi temporalidad se extendió. Pasé a planillas, me trasladaron a Standard Fruit Company, trabajé con el equipo implementador, entrené superusuarios, visité fincas. Eventualmente, varios colegas migraron a Premier Consulting International. Los seguí. Llevo 26 años con ellos como consultora senior, atendiendo clientes en Costa Rica, Centroamérica, el Caribe, Estados Unidos y Europa. Actualmente doy soporte al gobierno de las Islas Vírgenes Británicas, además de trabajar en recursos humanos, nóminas, e-commerce y puntos de venta.

FL: ¿Cómo convive este trabajo con Kidoz?

MB: Hace 14 años, junto con Román Venegas, mi esposo, fundamos la clínica. Empecé como "todóloga": llevando en paralelo mi trabajo en Premier y dedicando el resto del tiempo al emprendimiento. Me tocó contestar teléfonos, armar consultorios, pintar, documentar, aprender medicina, de administración de servicios médicos desde cero.

Hoy sigo haciendo de todo cuando se necesita, pero estoy más enfocada en construir experiencias para clientes y colaboradores, organizar nuestro congreso internacional —ya llevamos tres ediciones—, mantener al equipo unido, mercadeo y alianzas estratégicas.

Filosofía de Liderazgo

FL: ¿Qué significa para usted liderar?

MB: Liderar es la capacidad de conducir un equipo hacia objetivos compartidos. Pero esa definición esconde una trampa para los emprendedores: confundimos pasión con control.

Al principio no fui buena líder. Amaba tanto mi proyecto que me cegué y quise controlar absolutamente todo. Un buen líder no puede ser controlador. Tiene que identificar las capacidades de cada miembro del equipo y soltarlos para que crezcan y ejerzan bajo normas claras. Que puedan crear, crecer, aportar según sus habilidades. Dejarlos despegar.

FL: ¿Cómo evolucionó esa concepción?

MB: Entendí que el líder que se enoja es el líder que pierde. En momentos de estrés es fácil explotar porque las cosas no avanzan al ritmo que queremos. Pero todos avanzamos a ritmos diferentes, pensamos diferente, nos cansamos en momentos diferentes.

El buen liderazgo está en leer a las personas y entender que si alguien no rema al ritmo del equipo, puede deberse a mil razones: problemas económicos, un divorcio, enfermedad familiar, hijos con dificultades, simple agotamiento.

Aprendí a sentarme, escuchar, entender, empatizar. El equipo no puede detenerse, pero puedo darle a esa persona espacio para tomar un segundo aire y volver a montarse al barco. Sin juzgar. Desde la empatía.

FL: ¿En qué valores innegociables se sostiene su liderazgo?

MB: Respeto, honestidad, comunicación clara y asertiva.

Pero soy humana: fallo en estos valores más veces de las que quisiera. La magia está en reconocer rápido cuándo fallaste, retomar el rumbo y mantenerte firme.

También aprendí que mis valores no siempre serán correspondidos. Que yo sea honesta y empática no garantiza reciprocidad. Al principio me lo tomaba personal; hoy entiendo que es parte de la dinámica del negocio. Si te lo tomas personal, dejas de ser buen líder: empiezas a ver al equipo desde una perspectiva distorsionada y puedes cerrarles puertas de crecimiento por algo que no tiene que ver con su desempeño real.

Mentores

FL: ¿Quiénes han sido sus mentores más influyentes?

MB: Tres personas que representan dimensiones distintas del liderazgo.

Maricela González, directora de Nutricare. Más allá de ser brillante y esforzada, es una amiga cercana cuyo crecimiento profesional he presenciado durante años. Lo que me inspira es cómo lidera: cercana a personas de todos los niveles, genuinamente preocupada por su equipo, accesible a pesar de la responsabilidad que carga. Aún en su posición actual, se mantiene abierta, escuchando. Quisiera que Kidoz alcance el nivel de Nutricare. Cuando veo su crecimiento profesional y personal, de forma jocosa, pero real, me digo “Cuando sea grande quiero ser como ella”.

Román, mi esposo, me ha hecho ver capacidades de liderazgo que yo no reconocía en mí misma. Es un estudioso permanente que me empuja a expandir horizontes. Con él aprendí algo fundamental: el buen líder no tiene que ser maternal todo el tiempo. También debe poner límites, marcar la cancha, decir "es así porque estas son las reglas que definimos". Eso no te hace menos empático ni menos humano.

Y hay una tercera influencia, más espiritual: Jesús —el líder que sabe, conoce, guía, enseña y llama, pero también escucha y sirve.

FL: ¿Qué recursos han moldeado su práctica?

MB: Brian Tracy, Jim Rohn, Simon Sinek —que me encanta— y más recientemente Rob Dial. Lo que valoro es que hacen el crecimiento alcanzable: pequeños logros, pequeños pasos, pequeños hábitos. Enseñan cómo mejorar como persona y trasladar esas mejoras al liderazgo.

Mitos Abandonados

FL: ¿Qué creencias sobre liderazgo ha descartado?

MB: Dos fundamentales.

La primera: que ser buena líder significaba ser maternal, protectora, controladora. Con el tiempo entendí que querer tener al equipo como la gallina a los pollitos bajo sus alas entorpece el crecimiento y limita la capacidad creativa. El buen líder escucha, es empático, respeta, comunica con claridad, pero también sabe cuál es su posición y cuáles son las reglas.

La segunda: aceptar el "no" como respuesta automática. Antes, cuando alguien llegaba con una propuesta, mi impulso era rechazarla. Ahora invierto la lógica: el "no" ya lo tenemos garantizado; la pregunta interesante es "¿cómo lo hacemos posible?".

No siempre se puede, pero cambiamos el discurso: "¿Qué pasa si además hacemos esto?", "Sí, pero busquemos también esta solución", "Te pongo en contexto para que veas cómo tu idea podría encajar". A veces llegan con una idea que no aplica porque desconocen el contexto completo; entonces contextualizo para explorar juntos si la forma en que plantean es la correcta.

Aciertos

FL: ¿Cuál ha sido su mayor acierto como líder?

MB: Escuchar. Todos tienen algo que decir, y de todo lo que dicen siempre emergen aportes valiosos. Pero más importante que el contenido es el acto mismo: cuando una persona se siente escuchada, se siente parte del equipo y su compromiso aumenta.

Aunque la idea no sea ejecutable, ser escuchados los hace sentirse parte, importantes, pertenecientes. Y los abre a escuchar a otros.

Esto aplica igual en Kidoz que en implementación tecnológica: el éxito de un proyecto depende de escuchar las necesidades del cliente. No puedes decir sí a todo —los proyectos serían interminables—, pero decir "lo voy a pensar, voy a explorar si podemos hacerlo" hace que las personas se sientan consideradas e incluidas.

FL: ¿Cuál ha sido su mayor logro?

MB: Contar con médicos que, sin ser socios, tienen el compromiso, la camiseta de Kidoz puesta. Se sienten parte, sienten que pertenecen. Saben que pueden contar con nosotros y nosotros con ellos. Eso no se logra con contratos ni incentivos, se logra escuchando.

Lograr que los médicos que dan consulta en nuestra Clínica se sientan en familia, como en casa, que más allá de llegar a dar consulta tengan sentido de pertenencia y empaticen y compartan nuestra visión. Que sean cocreadores de nuestro proyecto, que participen activamente en las actividades que hacemos para nuestros pacientes, que aporten ideas para mejorar, pero sobre todo, que hagan suyo nuestro propósito de tener padres tranquilos y niños felices.

Errores

FL: ¿Cuál ha sido su mayor error de liderazgo?

MB: Creer que sabía de todo y podía hacerlo todo. Que como líder tenía que estar metida en cada decisión.

El resultado: los proyectos se estancaban porque dependían de mi aprobación. Decíamos "vamos a tener los protocolos listos para tal fecha", pero si no pasaban por mis manos, no avanzaban. Eso desmotiva al equipo, les quita agencia.

El líder no es quien acapara; es quien crea condiciones para que otros ejecuten. Muchas cosas en Kidoz no se hicieron —o no se hicieron a tiempo— porque tenía temor a delejar, no quise delegarlas.

Aprendí a soltar, a delegar, a aceptar que no puedo controlar todas las situaciones.

Margoth Bonilla

Cofundadora y Directora de CentroKidoz | Consultora Senior en Implementación Tecnológica (26 años) | Politóloga | Líder en transformación de cultura organizacional

Maricela González

Directora de Nutricare | Líder cercana a todos los niveles | Genuinamente preocupada por su equipo | Modelo de empatía y accesibilidad en la responsabilidad

Román Venegas

Cofundador de CentroKidoz | Visionario estratégico | Lector del mercado y sus giros | Experto en alianzas y arquitectura de negocios sostenibles

Maricela González y Román Venegas le enseñaron a Margoth Bonilla las dos caras complementarias del liderazgo que transforma: la empatía genuina que escucha y contiene, y el rigor estratégico que fija límites claros y visión periférica del negocio.

1. LIDERAZGO ES SOLTAR, NO CONTROLAR

Al principio Margoth amaba tanto su proyecto que quiso control

Desarrollo de Líderes

FL: ¿Qué procesos tienen para desarrollar nuevos líderes?

MB: Hace seis meses transformamos nuestras reuniones de socios. Antes, Román exponía, yo secundaba, y los socios participaban poco. Ahora tenemos reuniones/almuerzo de tres horas, en las que ellos sacrifican tiempo de consulta para involucrarse activamente.

La primera fue un mensaje claro: este negocio no puede ser del conocimiento exclusivo de Román y mío. Como socios, todos deben entender qué es el negocio, hacia dónde vamos, qué exige el mercado, por qué debemos ser sostenibles, en lo social, ambiental y económico-.

Empezamos a educar a médicos sobre cultura organizacional: por qué la cultura fluye de arriba hacia abajo, por qué ellos deben ser creadores activos y embajadores de los valores de Kidoz ante el resto del equipo. Los estamos preparando para liderar en su propias áreas.

Tenemos una cultura de reconocimiento en que agradecemos a nuestro personal su esfuerzo, su dedicación y donde reconocemos sus iniciativas. Lo hacemos tanto en reuniones grupales como en reuniones uno a uno.

Nos reunimos mensualmente con nuestros socios en un espacio que llamamos círculo de decisiones en el cual discutimos proyectos y se toman decisiones clave en conjunto fomentando así la transparencia y corresponsabilidad.

Junto a nuestros socios hemos comenzado a trabajar en los pilares sobre los cuales se basa nuestra cultura organizacional, tomando ellos un rol clave para la expansión de la cultura dentro de toda la empresa.

Este año iniciamos con capacitaciones conjuntas y talleres de comunicación, liderazgo positivo, gestión de tiempo, esto complementa la mentoría interna para acompañar a quienes están iniciando en puestos que implican toma de decisiones y coordinación de tareas clave.

Tecnología y Factor Humano

FL: ¿Cómo ve el impacto de la inteligencia artificial en su sector?

MB: Es un arma de doble filo.

Positivo: la IA nos ayuda a posicionarnos en mercados, documentar procesos, validar información para decisiones. Amplía nuestras posibilidades de visibilidad y alcance.

Negativo: si pretendemos que sustituya la calidez, la empatía, la escucha activa —lo que solo puede ofrecer un ser humano—, perdemos nuestra esencia.

Los bots tienen límites. Siempre necesitaremos a alguien del otro lado del teléfono que escuche, que permita el desahogo, que entienda el contexto y pregunte al médico "¿esto es para su área o para otra?". Ese criterio, ese análisis, ese toque humano es lo que nos diferencia.

El Impacto Silencioso

FL: ¿Hay alguien en su equipo cuyo trabajo le sorprenda, no por su cargo, sino por su impacto silencioso?

MB: La odontopediatra Yorleny Cerdas, una de las socias. Lo que la distingue es que constantemente identifica lo positivo en los demás y se toma el tiempo de reconocerlo.

Cuando alguien va más allá de lo esperado, no solo se lo hace saber; también nos comunica a nosotros: "Tal persona está creciendo en esta área", "esta colaboradora que venía con actitud negativa ahora está transformada".

Por ejemplo, cuando necesita reorganizar su agenda, pide ayuda a recepción. Y cuando ellas responden proactivamente -"Doctora, tiene espacios, ¿qué hacemos para llenarlos?"-, Yorleny reconoce el esfuerzo: "Gracias a ustedes no tengo huecos en la agenda". Nos lo informa, y entendemos que las chicas están haciendo que la filosofía de "médicos tranquilos" se cumpla a nivel interno.

Ella audita expedientes y reconoce a quien los elabora con calidad. Identifica cuando un colega atiende un caso de manera excepcional. Funciona como una auditora de lo positivo que fortalece la cultura sin intervención jerárquica.

Claro que sí, pero no es solo una persona, son los médicos que desde su consultorio hacen la diferencia para sus pacientes, los que escuchan, los que entienden, los que ponen todo su empeño para ayudar a sus pacientes, sobre todo cuando hay casos complicados, cuanto no hay esperanza, cuando hay malas noticias. Los que hacen que los pacientes salgan felices de los consultorios, con un dibujo en su mano, con una calcomanía, con una sorpresita. Cuando los pacientes entran felices, confiados, seguros a sus citas es porque nuestros profesionales han impactado sus vidas. Cuando los pacientes dejan en nuestros consultorios dibujos de ellos mismos y del médico que los atiende rodeados de flores, corazones y hasta la palabra gracias, nos reafirma que estamos en el camino correcto, con los profesionales correctos.

Honestidad Radical

FL: ¿Qué regla de funcionamiento deberían copiar otras organizaciones?

MB: Servicio extraordinario y honestidad radical con el paciente desde el momento en que el paciente nos contacta por primera vez. Ir más allá y tratar de resolver de forma genuina la necesidad de los pacientes, recibir a los pacientes con alegría y respeto. Cosas tan simples como dejar de lado lo que estamos haciendo para mirar a los pacientes a los ojos y escucharlos hacen una gran diferencia.

Visión Estratégica

FL: Si tuviera que intercambiar roles con alguien de su equipo por un mes, ¿con quién sería?

MB: Con Román. Además de la parte financiera, él busca nuevos negocios y alianzas estratégicas.

Me gustaría descubrir su fórmula para ver más allá en el horizonte: por qué hablar con tal persona y por qué no con otra. Tiene esa capacidad especial, está siempre pendiente de los giros del mercado, de los avances tecnológicos que facilitan la administración de negocios relacionados con la medicina, de la innovación. Me impresiona su lectura global del negocio.

Legado

FL: ¿Qué impacto le gustaría tener en futuros líderes?

MB: La cultura es lo que se hace sin que te estén viendo. Quisiera que asimilen que todas las acciones que deban ejecutar y todas las decisiones que deban tomar deben responder, siempre, a nuestro propósito: "Padres tranquilos, niños felices", porque representa una visión profunda que va mucho más allá de una consulta.

Es la tranquilidad de los padres de ser escuchados, entendidos, hasta consolados. Darles soluciones, no solo un sí o un no. Empatía en su máxima expresión. Y que los niños sean felices en el proceso.

Quisiera que eso trascienda, que todo el equipo —médicos, personal de limpieza, recepción— lo tenga impregnado en la piel. Que cada vez que sale un paciente y entra uno nuevo, tengamos ese recordatorio de por qué estamos aquí.

FL: ¿Y más allá de su organización, qué mensaje daría a futuros líderes de Costa Rica?

MB: Haría mucho énfasis en la importancia de la humildad. Saber cuándo debo morir para que otro crezca -entendiendo que eso no me quita mi posición de líder-. Que el verdadero liderazgo inspira, no impone, sino que motiva a trabajar a los miembros de los equipos para que el propósito de la organización siempre esté presente y se cumpla. Para lograrlo, deben ser los primeros en entenderlo y sobre todo, creer en él.

Les haría saber que el líder puede cometer errores, pero que la magia está en aprender de ellos. Debe ser abierto a escuchar, a recibir retroalimentación, debe ser el primero en dar el ejemplo, en servir y en comunicar.

Y que tengan claro que ser líder significa promover y propiciar el crecimiento y permitir que los otros miembros del equipo desarrollen experiencia y aprendan de sus errores.

La Lección Magistral

FL: Si el liderazgo se pudiera aprender en una sola clase, ¿qué enseñaría?

MB: Tres cosas.

Los valores del líder: los principios que deben guiar cada decisión.

Las necesidades del líder: porque el líder también necesita ser escuchado, comprendido, instruido. No somos superhéroes.

La humildad emocional: reconocer que en el ejercicio del liderazgo, nuestras emociones se verán afectadas, positiva y negativamente. Es parte de ser humano. Lo que no podemos permitir es que esto nos impida ver el potencial en los demás.

La Huella

FL: Cuando ya no esté en este rol, ¿qué comportamiento de su equipo demostrará que su liderazgo fue significativo?

MB: En recepción: que cada paciente reciba el mejor trato —entrada, salida, seguimiento, información correcta, oportuna, respetuosa—. Que el "no" nunca sea respuesta automática. Siempre buscar solución, ver más allá, atención al detalle.

En los médicos: empatía con el paciente, capacidad de brindar tranquilidad. Que el propósito se cumpla con cada paciente, a pesar del cansancio, las circunstancias, las cosas personales. Porque cada paciente es único.

En los socios: que estén construyendo más clínicas Kidoz con la misma filosofía de respeto, empatía y cordialidad.

FL: ¿Cuáles son sus fuentes de actualización?

MB: Libros sobre liderazgo. Podcasts con referentes en tendencias y crecimiento. En información general: CNN, BBC, La Nación. Y redes sociales.

Cierre

FL: Es muy poderoso ese propósito: "Padres tranquilos, niños felices".

MB: Sí. Y habrá momentos en que no se logre a pesar de los esfuerzos.

Parte de ser buen líder es mantener al equipo arriba a pesar de que un paciente se enoje, grite o salga molesto. Que eso no nos apague. Seguimos adelante porque el propósito es mayor.

Resumen ejecutivo

Margoth Bonilla encarna una paradoja productiva: la líder que aprendió a liderar soltando el control. Politóloga reconvertida en consultora tecnológica, ha mantenido durante 26 años una carrera en implementación de sistemas enterprise mientras construía, con su esposo Román Venegas, una clínica pediátrica que trasciende el modelo tradicional de atención médica.

Su evolución ilustra un patrón reconocible en fundadores: la pasión inicial que se convierte en control asfixiante, el "no se puede" como respuesta automática, la incapacidad de delegar que paraliza proyectos. Lo que distingue a Bonilla es su capacidad de diagnosticar estos patrones en sí misma y corregirlos deliberadamente. Su concepto de "morir para que otros crezcan" —ceder protagonismo, espacio y control para que el equipo desarrolle capacidades propias— ofrece un correctivo al culto contemporáneo del líder omnipresente.

El legado que aspira a dejar no está en métricas sino en comportamientos: un equipo de recepción que nunca responde "no" sin buscar alternativas, médicos que mantienen la empatía a pesar del cansancio, socios que replican la filosofía "Padres tranquilos, niños felices" en nuevas clínicas. La cultura, como ella define, "es lo que se hace sin que te estén viendo".

Framework: El modelo Bonilla

Siete satisfacciones accionables

1. Invierta la lógica del "no": El rechazo ya lo tiene garantizado. La pregunta productiva es "¿cómo lo hacemos posible?".
2. Diagnostique antes de juzgar: Cuando alguien no rema al ritmo del equipo, investigue circunstancias personales antes de asumir falta de compromiso.
3. Identifique a sus "auditores de lo positivo": Empodere a quienes naturalmente reconocen logros de otros.
4. Convierta a todos los socios en estrategas: Todos deben comprender mercado, sostenibilidad y cultura para ser embajadores efectivos.
5. Practique la honestidad radical: Si no puede resolver una necesidad, comuníquelo de inmediato.
6. Programe "muertes voluntarias": Identifique qué tareas o visibilidad puede ceder para que otros crezcan.
7. Use la IA como amplificador, no sustituto: Proteja los momentos donde la empatía humana es el diferenciador.

Siete satisfacciones citables

"El líder que se enoja es el líder que pierde."

"Querer tener al equipo como la gallina a los pollitos bajo sus alas entorpece el crecimiento."

"Cuando una persona se siente escuchada, se siente parte del equipo y su compromiso aumenta."

"La cultura es lo que se hace sin que te estén viendo."

"Saber cuándo debo morir para que otro crezca, y entender que eso no me quita mi posición de líder."

"El líder también necesita ser escuchado, comprendido, instruido. No somos superhéroes."

"El 'no' ya lo tenemos garantizado; la pregunta interesante es '¿cómo lo hacemos posible?'"

Cinco satisfacciones para la reflexión

1. ¿En qué áreas de su organización el "no" sigue siendo respuesta automática?
2. ¿Tiene identificados a los "auditores de lo positivo" en su equipo?
3. ¿Qué tareas está acaparando que podría delegar?
4. ¿Cuándo fue la última vez que "murió" para que un colaborador brillara?
5. ¿Sus líderes de segundo nivel entienden el negocio con profundidad suficiente para ser embajadores de la cultura?

Entrevista realizada por FactorLiderazgo.org y publicada en InfoLiderazgo.com, canal de comunicación de FactorLiderazgo.org, la base más sofisticada de conocimiento e investigación sobre Liderazgo.

Ficha del líder

Esta entrevista forma parte del Observatorio del Liderazgo en Costa Rica y la Región, un proyecto pionero iniciado en el marco del 75 aniversario de LA REPÚBLICA en alianza con FactorLiderazgo.org. A diferencia de los rankings tradicionales, la selección de los líderes destacados se basa en un riguroso proceso impulsado por inteligencia artificial que analiza más de 50 fuentes públicas —medios de prensa, asociaciones, directorios, cámaras, colegios y plataformas profesionales— complementado con una verificación humana exhaustiva realizada en consulta directa con partes interesadas de las organizaciones: colegas, colaboradores, proveedores y actores clave del ecosistema donde operan. El criterio de selección considera de forma integral el impacto verificable que genera cada líder, no solo su gestión empresarial, sino también su contribución al desarrollo económico, social y ambiental de sus comunidades y el país. Margoth Bonilla ha sido identificada como una de estas figuras transformadoras cuya trayectoria ejemplifica el liderazgo necesario para que Costa Rica prospere en la era digital.