No posponga ni aplace la toma de decisiones difíciles
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No posponga ni aplace la toma de decisiones difíciles

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En tiempos de cambio organizacional, tomar decisiones grandes es cognoscitiva y emocionalmente agotador. Pero cuando los jefes de grupo no deciden qué direcciones viejas necesitan ser sacrificadas en provecho de una nueva, la necesidad de esa decisión no desaparece mágicamente, sino que simplemente se desliza hacia abajo de la estructura. Que esas decisiones se filtren hacia abajo crea dos problemas importantes para las campañas de cambio.

1. Desalineación del equipo. Cuando el líder de un equipo evita la incomodidad de decidir prioridades, cada miembro tiene que decidir cuáles son las prioridades y es muy improbable que todos lleguen por su cuenta a las mismas conclusiones.

2. Mal juicio. Decidir los intercambios agota la capacidad mental en general. Cuando el equipo tiene que pasar toda la mañana decidiendo qué dejar y qué tomar, porque los líderes no tomaron esa decisión, fácilmente se llega a largas tardes de malas decisiones para sus clientes, carga de trabajo y presupuesto.


Lidie con la difícil tarea de contratar empleados
La responsabilidad de manejar el talento cada vez se desplaza más del departamento de recursos humanos a los ejecutivos de la vanguardia. Y la contratación quizá sea la tarea más difícil de todas ellas. Seleccionar a los solicitantes es costoso y el exceso de hecho puede significar una mala contratación. Aparte a los mejores solicitantes ahuyentando a los candidatos inadecuados, por ejemplo, en los requerimientos del anuncio de empleo, o señalando en qué modo la empresa no es para cualquiera. Ya que el proceso está cargado de variables —los candidatos pueden exagerar sus calificaciones y los gerentes están sujetos a sus prejuicios personales—, algunos gerentes de contratación simplemente deciden delegar la tarea. Y, a menos que usted contrate regularmente para tipos de trabajo similares o que opere en una escala muy grande, probablemente obtendrá mejores resultados si una agencia externa reúne a los solicitantes y criba el campo hasta quedar con un número pequeño del que usted pueda elegir.

Estudie los casos pasados del negocio para preparar el suyo
Para lograr que las partes interesadas se identifiquen con su caso de negocios, usted necesita contar una historia interesante de tal modo que ellos la entiendan. Para crear una presentación ganadora averigüe lo que hayan hecho los presentadores anteriores. Esto le dará ideas y una pista de lo que pueden esperar las partes interesadas. Comuníquese con compañeros de trabajo que hayan presentado casos de negocios recientemente y pídales que le muestren sus documentos. Consiga por lo menos tres o cuatro casos que hayan sido aprobados para identificar semejanzas. ¿Sus colegas usaron PowerPoint o Word? ¿Cómo describieron las necesidades del negocio? ¿Qué tipo de datos presentaron? Si puede, también consiga algunos casos rechazados para ver lo que los jefes de proyecto hicieron diferente. ¿No abordaron el tema de los riesgos? ¿Sus documentos fueron demasiado largos? ¿No fueron substanciosos? Usted aprenderá mucho acerca de lo que no debe hacer.

Temas de conversación

Ver directo a los ojos quizá no sea una buena idea
Después de mirar a los ojos a los oradores que estaban tratando de persuadirlos, los participantes en un estudio mostraron una variación promedio de actitud de solo 0,14 en una escala de 7 puntos, por debajo de 0,6 cuando miraban al orador en la boca, señala un equipo dirigido por Frances S. Chen de la Universidad de Columbia Británica en Canadá.
Este y otro experimento muestran que, contrariamente a la opinión popular, el contacto visual reduce el éxito de los intentos de persuasión, al menos en el contexto cultural de la universidad europea donde se llevó a cabo el estudio. Debido a que en muchas especies mirar directamente a los ojos indica dominio, el contacto visual puede provocar resistencia a la persuasión, explicaron los investigadores.

Rituales sencillos a la hora de la comida incrementan el disfrute
Las personas a las que se les pidió que siguieran conductas rituales, como agitar y verter líquidos y tamborilear en un escritorio informaron haber disfrutado más de su experiencia posterior de consumo de alimentos, afirma un equipo encabezado por Kathleen D. Vohs de la Universidad de Minnesota. Por ejemplo, quienes desenvolvieron y comieron primero la mitad de una barra de chocolate, para después consumir la otra mitad, calificaron su sabor en 5,58 en una escala de 1 a 7, por encima del 5,22 de aquellos que no siguieron este sencillo ritual. Y su disposición a pagar por el chocolate fue un 73% superior.


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