¿La ventana o el espejo?
| Viernes 12 diciembre, 2008
¿La ventana o el espejo?
Toda persona o equipo experimenta éxitos y fracasos, pues ambos son inherentes a la participación en contextos competitivos. No obstante, la reacción a cada una de esas situaciones explica la tendencia hacia la repetición de uno u otro resultado.
Una primera reacción es mirar por la ventana. En el caso del éxito, hay personas que miran por ella para buscar a quién atribuirle las razones de sus logros, endosan los méritos a los miembros del equipo, a factores externos o, simplemente, a las circunstancias y a la “suerte”. Su humildad es tan notable, que nunca dicen: “Yo lo logré”, sino: “Ellos lo hicieron posible.”
Curiosamente, cuando las cosas salen mal, esas mismas personas dejan de mirar por la ventana y lo hacen al espejo. En lugar de buscar culpables, son capaces de observarse en el espejo a ellos mismos como responsables por los fracasos. Los demás miembros del equipo siguen el ejemplo y así surge la proactividad para resolver de inmediato las situaciones difíciles y seguir hacia delante.
Este curioso razonamiento basado en el escritor Jim Collins, ayuda a comprender por qué hay equipos que no son sosteniblemente exitosos en largos periodos de tiempo. En ellos, sus dirigentes o miembros miran por la ventana ante las crisis para encontrar culpables, pero ante el éxito se admiran en el espejo. Esto explica el bajo sentido de pertenencia, de responsabilidad, y de compromiso que caracteriza a las organizaciones inestables y erráticas en sus resultados. ¿Quién va a apoyar con entusiasmo a un líder que no comparte el éxito y que jamás acepta su participación en los fracasos?
Al distribuir los méritos por esa ventana, el líder obtiene como respuesta una mayor legitimidad, es decir, una confianza creciente de los miembros del equipo hacia sus decisiones. Sus redes de apoyo se fortalecen porque todos quieren ser parte de la obra, de la procura de nuevos retos y así gozar del reconocimiento explícito y constante del líder, que se niega a recibir para sí mismo los aplausos que pertenecen al equipo.
Al mirarse en el espejo ante los fracasos, el líder aumenta su autocrítica y, consecuentemente, su aprendizaje, su renovación de actitudes, y su apertura al cambio. Esta flexibilidad para transformarse y la ausencia de terquedad para culpar a otros, permiten que el equipo siempre esté en movimiento ascendente, y que no pierda tiempo en discusiones improductivas.
En la sabiduría de saber cuándo mirar por la ventana o por el espejo, nace el ambiente de humildad, de gratitud y de responsabilidad que caracteriza a las personas, equipos y organizaciones con éxitos duraderos.
German Retana
German.retana@incae.edu
Toda persona o equipo experimenta éxitos y fracasos, pues ambos son inherentes a la participación en contextos competitivos. No obstante, la reacción a cada una de esas situaciones explica la tendencia hacia la repetición de uno u otro resultado.
Una primera reacción es mirar por la ventana. En el caso del éxito, hay personas que miran por ella para buscar a quién atribuirle las razones de sus logros, endosan los méritos a los miembros del equipo, a factores externos o, simplemente, a las circunstancias y a la “suerte”. Su humildad es tan notable, que nunca dicen: “Yo lo logré”, sino: “Ellos lo hicieron posible.”
Curiosamente, cuando las cosas salen mal, esas mismas personas dejan de mirar por la ventana y lo hacen al espejo. En lugar de buscar culpables, son capaces de observarse en el espejo a ellos mismos como responsables por los fracasos. Los demás miembros del equipo siguen el ejemplo y así surge la proactividad para resolver de inmediato las situaciones difíciles y seguir hacia delante.
Este curioso razonamiento basado en el escritor Jim Collins, ayuda a comprender por qué hay equipos que no son sosteniblemente exitosos en largos periodos de tiempo. En ellos, sus dirigentes o miembros miran por la ventana ante las crisis para encontrar culpables, pero ante el éxito se admiran en el espejo. Esto explica el bajo sentido de pertenencia, de responsabilidad, y de compromiso que caracteriza a las organizaciones inestables y erráticas en sus resultados. ¿Quién va a apoyar con entusiasmo a un líder que no comparte el éxito y que jamás acepta su participación en los fracasos?
Al distribuir los méritos por esa ventana, el líder obtiene como respuesta una mayor legitimidad, es decir, una confianza creciente de los miembros del equipo hacia sus decisiones. Sus redes de apoyo se fortalecen porque todos quieren ser parte de la obra, de la procura de nuevos retos y así gozar del reconocimiento explícito y constante del líder, que se niega a recibir para sí mismo los aplausos que pertenecen al equipo.
Al mirarse en el espejo ante los fracasos, el líder aumenta su autocrítica y, consecuentemente, su aprendizaje, su renovación de actitudes, y su apertura al cambio. Esta flexibilidad para transformarse y la ausencia de terquedad para culpar a otros, permiten que el equipo siempre esté en movimiento ascendente, y que no pierda tiempo en discusiones improductivas.
En la sabiduría de saber cuándo mirar por la ventana o por el espejo, nace el ambiente de humildad, de gratitud y de responsabilidad que caracteriza a las personas, equipos y organizaciones con éxitos duraderos.
German Retana
German.retana@incae.edu