Del riesgo a la eficiencia: Por qué la cadena de valor es clave en precios de transferencia

Gloriana Molina Tenorio
Gerente de Precios de Transferencia
Grupo Camacho Internacional
gmolina@grupocamacho.com

Uno de los errores más frecuentes en materia de precios de transferencia consiste en asumir que el análisis y la atención deben concentrarse exclusivamente en la entidad que está siendo evaluada.

Esta perspectiva tan limitada no permite comprender el contexto económico y pone en riesgo la calidad de un estudio en este ámbito.La visualización completa de la cadena de valor es una herramienta que permite identificar situaciones que ameritan un análisis más minucioso, o bien, líneas de acción estratégicas.

También funge como un elemento clave para dar sustancia a las transacciones intercompañía y justificar el motivo por el que se realizan de una determinada forma.Preste atención a los siguientes puntos que remarcan la importancia que tiene, no solo para detectar indicadores de riesgo, sino también oportunidades estratégicas:

1. La cadena de valor como representación del modelo de negocio

La cadena de valor no debería verse como una conceptualización simple de cuál es la empresa que vende, compra, presta servicios o fabrica en el grupo económico. ¡Va mucho más allá de eso!

La representación de todo el modelo de negocio permite conectar las etapas que lo integran con las transacciones intercompañía.

En muchas ocasiones hay operaciones entre partes relacionadas que los contribuyentes pasan por alto y son identificadas hasta que se escudriña cada etapa.

Además, es común que cuando se evalúan las fases de la cadena de valor se detecten funciones adicionales que están siendo realizadas entre partes vinculadas, con respecto a las que inicialmente se habían pactado entre las empresas del grupo económico.

Eso también puede suceder con los activos. A menudo los contribuyentes se limitan a identificar activos físicos, pero cuando miran todo el panorama resulta que también hay activos intangibles que se están utilizando y debe existir una compensación.

Los riesgos tampoco se pueden dejar de lado. El mapeo detallado de la cadena de valor contribuye a identificar las etapas críticas y cuáles entidades están expuestas a riesgos económicamente significativos por los que deberían estar siendo remuneradas.

Por lo tanto, la cadena de valor debe dar entendimiento de cómo funciona económicamente el negocio y por qué surgen las interacciones entre las entidades que lo integran.

2.La cadena de valor como “semáforo” dando señales de alerta

Esta valiosa herramienta analítica podría estar encendiendo una luz roja de atención para el grupo económico, por ejemplo:

• Incongruencia entre funciones y remuneración: puede ser que una empresa del grupo lleve a cabo las funciones más relevantes y sea quien tenga una remuneración limitada para todo lo que realiza.
• Discordancia entre riesgos y capacidad para asumirlos: puede presentarse cuando una compañía es quien dice asumir riesgos significativos y solicitar ser remunerada por ello, cuando en realidad es otra entidad del grupo quien tiene la capacidad material y decisoria para gestionar ese riesgo.
• Variaciones relevantes en la rentabilidad: los cambios importantes en indicadores de rentabilidad podrían ser una señal de que debe indagarse si hubo modificaciones en cuanto a las funciones, activos y riesgos.
  Al analizarse la cadena de valor podría detectarse que, de un año a otro, la empresa en estudio empezó a asumir funciones y riesgos que antes le correspondían a otra, pero mantuvo un esquema constante de remuneración; la retribución económica debe corregirse.
• Desenmascarando “entidades rutinarias o de bajo valor”: los grupos económicos podrían determinar internamente que hay compañías cuya naturaleza es auxiliar o de apoyo y en línea con esa categorización se les remunera por los servicios que brinda.
  Sin embargo, la alerta surge cuando se examina la cadena de valor y se detecta que en realidad sus servicios constituyen la actividad principal del grupo, realizan investigación y desarrollo, fabrican o tienen actividades de compra relacionadas con la materia prima, son actividades de venta, comercialización y distribución, son operaciones financieras, actividades de seguro y reaseguro, servicios de alta dirección, etc.

Cuando se identifique que en la realidad hay transacciones intercompañía carentes completamente de sentido económico, más allá de lo que dicen los contratos firmados, no es posible realizar un análisis de precios de transferencia.

En estos casos, el grupo económico debe evaluar una reestructuración para alinear su organización jurídica con la realidad sustantiva de sus operaciones, de manera que las funciones, los riesgos y las decisiones respondan a una lógica empresarial coherente.

4.La cadena de valor como mecanismo de detección de partes relacionadas

El análisis de la cadena de valor de un grupo económico puede revelar un aspecto que con frecuencia pasa inadvertido: la existencia de vínculos con personas físicas y jurídicas que no habían sido identificadas inicialmente por el propio contribuyente.

Es importante reiterar que existen tres motivos de vinculación: jurídico, económico y presunto.

Es lamentable que hoy en día aún existan contribuyentes que creen erróneamente que solo hay vinculación cuando se tiene un porcentaje de participación accionaria de una entidad sobre otra.

Otro aspecto que merece especial atención es la percepción, aún presente entre algunos contribuyentes, de que las operaciones sujetas a análisis en materia de precios de transferencia se limitan exclusivamente a aquellas realizadas con otras personas jurídicas.

Sin embargo, la revisión integral de la cadena de valor podría revelar la participación de personas físicas en las relaciones económicas del grupo y con las cuales se cumplan los motivos de vinculación. En ese caso, las transacciones también deben identificarse y evaluarse cuando corresponda.

5.La cadena de valor como herramienta para estructurar procesos más eficientes

El estudio de la cadena de valor también tiene ventajas interesantes que se pueden valorar para agregar mayor eficiencia, por ejemplo:

• Identificación de duplicidad funcional: es posible detectar cuando hay varias entidades ejecutando las mismas actividades y existe la posibilidad de centralizarlas para aprovechar economías de escala, minimizar costos, demoras y dispersión de recursos innecesaria.
• Reconocimiento de actividades prescindibles: es viable notar procesos que están consumiendo recursos sin resultados proporcionales y, por ende, podrían ser automatizados o incluso eliminados.
• Optimización de flujos operativos: contribuye a descubrir “cuellos de botella”, procesos excesivamente complejos, así como transacciones sucesivas entre las compañías que podrían simplificarse para dar fluidez a la operatividad.
• Aprovechamiento de oportunidades de reorganización empresarial: permite determinar si la forma en que se distribuyen actualmente las funciones sigue una lógica operativa eficiente, o si hay otras opciones de organización que mejoren el funcionamiento y reduzcan los costos del grupo económico.

El análisis de la cadena de valor ofrece importantes ventajas que convergen en dos objetivos fundamentales: la identificación y gestión de los riesgos en materia de precios de transferencia y la búsqueda de una mayor eficiencia empresarial.

Desde esta perspectiva, la cuestión principal no se limita a determinar si una operación intercompañía cumple con el principio de plena competencia, sino que exige comprender el contexto económico en el que se lleva a cabo, las razones que la sustentan y el papel que representa dentro de la dinámica integral del grupo económico.

Detrás de cada transacción, puede haber funciones, estructuras, relaciones y decisiones que no resultan evidentes al observarla aisladamente.

Es precisamente al ampliar esta perspectiva cuando la cadena de valor toma especial relevancia, ya que permite identificar elementos riesgosos que podrían pasar inadvertidos, detectar posibles inconsistencias en la organización del grupo y descubrir oportunidades para optimizar procesos.