Cuando la IA cambia el trabajo, también debe cambiar la empresa

A finales de 2025, el Consejo de Supervisión de Trivago enfrentó una decisión que probablemente muchas empresas enfrentarán en los próximos años.

Johannes Thomas, su CEO, explicó recientemente en una entrevista a Fortune, que podían utilizar inteligencia artificial (IA) para ganar eficiencia y reducir una organización de aproximadamente 600 colaboradores, a solo 200, o mantener esas 600 personas e intentar que, por medio de la IA, alcanzaran el impacto de una organización de 6000.

En Trivago, eligieron lo segundo.

Parece que no es un asunto meramente aspiracional. Según datos publicados por la misma compañía, sus colaboradores ya ahorran en promedio una hora al día utilizando IA y la inversión en la tecnología se ha multiplicado.

Parte de la ambición que persigue Trivago, es convertirse en una compañía AI-native, donde los sistemas asuman la mayor parte de la ejecución y las personas puedan concentrarse en tres capacidades principales: dirección, criterio y aquello que la empresa denomina craft, entendido como el dominio y la calidad con que las personas crean y construyen.

El experimento de Trivago, lanza además una señal de mercado, utilizar la tecnología no solo para reducir, sino para ampliar la capacidad de las personas.

Y eso debería llevarnos a una pregunta: si cambia quién realiza el trabajo, ¿puede la empresa mantenerse igual alrededor de ese trabajo?

Probablemente no.

Ahí es cuando nos damos cuenta de que las empresas no son únicamente una suma de tareas y trabajos, sino un sistema de decisiones, responsabilidades, incentivos, relaciones y comportamientos. Si transformamos radicalmente la manera en que se ejecuta un trabajo, pero mantenemos intacto todo lo demás, corremos el riesgo de incorporar tecnología del futuro dentro de una arquitectura empresarial del pasado.

Hagamos el siguiente planteamiento.

Si una persona deja de dedicar gran parte de su tiempo a una tarea que buscaba producir un resultado determinado, porque ahora un sistema lo puede hacer, ¿qué deberíamos esperar de ella? ¿Tiene sentido solo seguir midiendo cuánto produce?

Pareciera que se da un giro inevitable, se vuelven más importantes otras métricas, como: la calidad de la toma de decisiones, las preguntas que se formulan, la capacidad de supervisar, el criterio para determinar cuándo confiar en una herramienta y cuándo cuestionarla, cómo resolver y atender nuevos problemas con esa tecnología que antes no podía resolver.

Y en este apartado, se vuelve importantísimo el accountability, cuando un agente de IA puede ejecutar acciones que antes correspondían a una persona, alguien tendrá que decidir qué puede hacer, hasta dónde puede llegar y cuándo necesita intervención humana.

¿Quién establece estos límites? ¿Quién supervisa? ¿Quién responde cuándo algo sale mal?

Estas preguntas no son tecnológicas, son de gobernanza, liderazgo y diseño empresarial.

Otro aspecto que no debemos dejar de lado, son los incentivos. Porque si solo decimos que queremos personas con mayor criterio, pero continuamos premiando únicamente velocidad y volumen, la tecnología habría cambiado, pero no la estructura de la empresa.

La IA nos está obligando a reconsiderar la compañía que queremos construir y principalmente a preguntarnos:

¿Para qué queremos está nueva capacidad, para producir más, reducir costos y aumentar rentabilidad?

Y seguramente la respuesta sea sí. Pero una empresa podría usar también, esa misma capacidad para crear mejores productos, atender problemas que se habían ignorado, tomar decisiones más informadas, construir relaciones más profundas con sus clientes, reducir desperdicios y a permitir que sus colaboradores dediquen más tiempo a aquello donde su criterio realmente genera valor.

La rentabilidad sigue siendo indispensable y aquí somos partidarios de ella, pero se ha vuelto insuficiente asumir que las empresas y los negocios se diseñen exclusivamente alrededor de ella.

Las empresas no existen de forma aislada, dependen de personas capaces de crear valor, de clientes dispuestos a confiar, proveedores, comunidades, recursos y un entorno que les permita seguir operando mañana. Son parte de un sistema interdependiente, aunque durante mucho tiempo hayamos diseñado muchas de nuestras estructuras como si no lo fueran.

Entender mejor ese sistema no nos aleja del negocio, nos ayuda a entenderlo mejor. Por eso conceptos como confianza, cuidado y coherencia, deben dejar de verse como valores deseables y comenzar a entenderse como ventajas competitivas.

La tecnología aumenta nuestra capacidad, pero no determina que construimos con ella.

Una organización puede volverse mil veces más rápida y usar esa velocidad para reproducir con turbo las mismas contradicciones que ya tenía. O puede aprovechar este momento para revisar qué incentiva, qué protege, cómo distribuye la responsabilidad, qué decisiones quiere conservar en manos humanas y finalmente qué entiende por excelencia empresarial.