Monopoly mundial
| Lunes 27 agosto, 2007
Monopoly mundial
Arly Faundes Berkhoff
América Economía
Monterrey -- En el Monopoly todos quieren comprar la mayor cantidad de propiedades para hacer más dinero. Los jugadores se creen millonarios que compran empresas sin preocuparse de sinergias, especialización, ni ventas cruzadas. Es el mismo espíritu que iluminó durante décadas a los ejecutivos de Grupo Alfa, uno de los mayores conglomerados mexicanos que llegó a tener más de 30 unidades de negocios, como minería, siderurgia, empaque, televisión y turismo.
Pero la estrategia tipo Monopoly que le sirvió para crecer en el país no ha resultado la adecuada para aumentar su presencia internacional. El conglomerado, presidido por Dionisio Garza, ha venido desinvertido en unidades de negocios, apostando a una diversificación más geográfica que industrial.
El punto de inicio fue a mediados de 2005, cuando Alfa vendió su unidad siderúrgica Hylsamex a la argentina Techint, recibiendo $957 millones por el 42,5% que poseía de la propiedad. El objetivo era recompensar a los accionistas y potenciar sus unidades de negocios clave: Alpek (petroquímicos), Nemak (autopartes), Sigma (alimentos congelados) y Onexa (telecomunicaciones).
“A veces un negocio vale más fuera que dentro de la empresa”, dice Víctor Esquivel, socio de finanzas de KPMG.
Este es un proceso que han seguido otros grupos mexicanos, como Vitro y Femsa. Desde 2001 Vitro se ha focalizado en la producción de vidrio, desinvirtiendo en la fabricación de latas de bebidas y plástico. Femsa tuvo una fábrica de cartón de la que se deshizo en 2000, entre varias unidades que creó para cubrir la cadena de suministro de su embotelladora.
La premisa que llevó a Alfa a vender Hylsamex y a apostar por una reestructuración fue alejarse de industrias cíclicas y enfocarse en aquellas en que puede ser líder.
“Pasó de ser un grupo diversificado con presencia en algunos malos negocios a tener un portafolio más transparente”, dice Luis Miranda, analista de Santander Investment.
Pero la premisa era vender para volver a comprar, algo notorio en su unidad de autopartes Nemak, dedicada a la elaboración de cabezas y blocks de aluminio para motores de autos. Alfa ha invertido más de $1.350 millones en la adquisición de nuevas instalaciones.
Nemak conquistó el 21% del mercado mundial de las piezas que fabrica y es el principal proveedor independiente. Entre sus clientes están Ford, GM, Chrysler, BMW, Fiat y Porsche.
“Nemak todavía no llega a los japoneses, porque producen in house”, dice Enrique Flores, director de Comunicación Corporativa de Alfa, en Monterrey.
Con operaciones en Argentina, Brasil, México, Estados Unidos, Canadá, Europa y Asia, Nemak genera un 30% de las ventas de Alfa, que sumaron $6.858 millones en 2006 y alcanzarían $9 mil millones este año, según la empresa.
Aunque Nemak representará un 30% de las ventas del grupo este año, la unidad de petroquímicos Alpek seguirá en la delantera con un 44%.
Alpek tiene una buena presencia en México y Estados Unidos, donde venden la mayor parte de sus productos DMT y PTA, que se ocupan en la elaboración de botellas de gaseosas. Esto, porque con Estados Unidos como principal consumidor de bebidas del planeta y México en el segundo lugar, Alpek ha concentrado sus operaciones en Norteamérica.
Para no quedar con hambre de negocios, a través de su unidad Sigma, Alfa apuesta por los consumidores de quesos y lácteos mexicanos, hispanos en Estados Unidos y centroamericanos. A mediados de julio, Sigma adquirió Mexican Cheese Producers en Estados Unidos y abrió 10 centros de distribución en 2006 para cubrir el mercado hispano en Los Ángeles, Houston y San Antonio.
Queda el interrogante sobre qué hará Alfa con su unidad de telecomunicaciones Onexa, que tiene el 51% de Alestra (el otro 49% está en manos de AT&T).
Con la concentración de las telecomunicaciones mexicanas, Alestra no tiene opción real de llegar a ser líder de este mercado y podría seguir representando sólo el 2% de las ventas del grupo, como ocurrió en 2006. Por esto, en Alfa no están seguros de si mantendrán a Alestra.“Si nos preguntas si vemos a Alestra como parte de nuestro portafolio en el largo plazo, no podría responder categóricamente”, dice Flores.
Arly Faundes Berkhoff
América Economía
Monterrey -- En el Monopoly todos quieren comprar la mayor cantidad de propiedades para hacer más dinero. Los jugadores se creen millonarios que compran empresas sin preocuparse de sinergias, especialización, ni ventas cruzadas. Es el mismo espíritu que iluminó durante décadas a los ejecutivos de Grupo Alfa, uno de los mayores conglomerados mexicanos que llegó a tener más de 30 unidades de negocios, como minería, siderurgia, empaque, televisión y turismo.
Pero la estrategia tipo Monopoly que le sirvió para crecer en el país no ha resultado la adecuada para aumentar su presencia internacional. El conglomerado, presidido por Dionisio Garza, ha venido desinvertido en unidades de negocios, apostando a una diversificación más geográfica que industrial.
El punto de inicio fue a mediados de 2005, cuando Alfa vendió su unidad siderúrgica Hylsamex a la argentina Techint, recibiendo $957 millones por el 42,5% que poseía de la propiedad. El objetivo era recompensar a los accionistas y potenciar sus unidades de negocios clave: Alpek (petroquímicos), Nemak (autopartes), Sigma (alimentos congelados) y Onexa (telecomunicaciones).
“A veces un negocio vale más fuera que dentro de la empresa”, dice Víctor Esquivel, socio de finanzas de KPMG.
Este es un proceso que han seguido otros grupos mexicanos, como Vitro y Femsa. Desde 2001 Vitro se ha focalizado en la producción de vidrio, desinvirtiendo en la fabricación de latas de bebidas y plástico. Femsa tuvo una fábrica de cartón de la que se deshizo en 2000, entre varias unidades que creó para cubrir la cadena de suministro de su embotelladora.
La premisa que llevó a Alfa a vender Hylsamex y a apostar por una reestructuración fue alejarse de industrias cíclicas y enfocarse en aquellas en que puede ser líder.
“Pasó de ser un grupo diversificado con presencia en algunos malos negocios a tener un portafolio más transparente”, dice Luis Miranda, analista de Santander Investment.
Pero la premisa era vender para volver a comprar, algo notorio en su unidad de autopartes Nemak, dedicada a la elaboración de cabezas y blocks de aluminio para motores de autos. Alfa ha invertido más de $1.350 millones en la adquisición de nuevas instalaciones.
Nemak conquistó el 21% del mercado mundial de las piezas que fabrica y es el principal proveedor independiente. Entre sus clientes están Ford, GM, Chrysler, BMW, Fiat y Porsche.
“Nemak todavía no llega a los japoneses, porque producen in house”, dice Enrique Flores, director de Comunicación Corporativa de Alfa, en Monterrey.
Con operaciones en Argentina, Brasil, México, Estados Unidos, Canadá, Europa y Asia, Nemak genera un 30% de las ventas de Alfa, que sumaron $6.858 millones en 2006 y alcanzarían $9 mil millones este año, según la empresa.
Aunque Nemak representará un 30% de las ventas del grupo este año, la unidad de petroquímicos Alpek seguirá en la delantera con un 44%.
Alpek tiene una buena presencia en México y Estados Unidos, donde venden la mayor parte de sus productos DMT y PTA, que se ocupan en la elaboración de botellas de gaseosas. Esto, porque con Estados Unidos como principal consumidor de bebidas del planeta y México en el segundo lugar, Alpek ha concentrado sus operaciones en Norteamérica.
Para no quedar con hambre de negocios, a través de su unidad Sigma, Alfa apuesta por los consumidores de quesos y lácteos mexicanos, hispanos en Estados Unidos y centroamericanos. A mediados de julio, Sigma adquirió Mexican Cheese Producers en Estados Unidos y abrió 10 centros de distribución en 2006 para cubrir el mercado hispano en Los Ángeles, Houston y San Antonio.
Queda el interrogante sobre qué hará Alfa con su unidad de telecomunicaciones Onexa, que tiene el 51% de Alestra (el otro 49% está en manos de AT&T).
Con la concentración de las telecomunicaciones mexicanas, Alestra no tiene opción real de llegar a ser líder de este mercado y podría seguir representando sólo el 2% de las ventas del grupo, como ocurrió en 2006. Por esto, en Alfa no están seguros de si mantendrán a Alestra.“Si nos preguntas si vemos a Alestra como parte de nuestro portafolio en el largo plazo, no podría responder categóricamente”, dice Flores.