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Factor humano

German Retana
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¿De qué a qué?
La rendición de cuentas es esencial para evaluar si los equipos u organizaciones avanzan en su desarrollo y resultados. No obstante, previamente hay que estar muy claros sobre la situación inicial y la deseada al término de un periodo. Así se podrá responder la pregunta “¿De qué a qué?” o sea, de dónde partimos y adónde queremos llegar.
Si todos los miembros comparten la respuesta específica a esa pregunta, entonces sabrán qué se espera de cada uno de ellos al final del plazo definido para lograr el “qué” ideal.
El establecimiento de indicadores cuantitativos de gestión permitirá establecer prioridades y hacer mediciones periódicas de los avances hacia los objetivos. Los puntos de partida y de llegada son conocidos por todos y no hay excusas para argumentar desconocimiento del destino y la ruta.
¿Qué pasa cuando esa pregunta no tiene respuesta? No hay dirección rigurosa del esfuerzo, no se sabe por dónde ni cómo va el equipo, el crecimiento no es evaluado, no es posible pedir cuentas porque no hay bases medibles, la objetividad cede el paso a los criterios subjetivos, y la tolerancia a los resultados es proporcional a las relaciones de poder y de conveniencia entre quienes dirigen la organización. ¿Se puede avanzar así?
Definir “de qué a qué” pone en marcha una cultura de medición y, especialmente, de rendición de cuentas. Esto crea un ambiente de responsabilidad, de presión por buenos resultados y de desafío para mejorar con rumbo correcto. Las decisiones son bien razonadas porque son parte de una estricta disciplina hacia el orden en la ejecución de las acciones, que constituyen el puente entre la situación actual y la futura.
El puerto de partida requiere ser realista y el de llegada muy retador; eso estimulará a todos a aceptar un serio compromiso con la visión e identidad del equipo. De esta forma habrá un categórico alineamiento de las contribuciones particulares. La visión integral e ideal se convierte en una amalgama, en un imán y en una brújula. Incluso, sin hacer dramas, el equipo puede reencauzar su rumbo si las mediciones demuestran que la dirección es incorrecta. Como afirman Bossidy y Charam, “las personas cambian sus creencias solo cuando la evidencia reciente les demuestra de manera convincente que son falsas”.
Si luego de un tiempo prudencial, los avances se separan mucho del punto de arranque, si hay un nuevo rumbo sin girar en círculos, y si los miembros del equipo describen por igual qué están tratando de construir, es porque hay un claro “de qué a qué”, la identidad deseada está bien definida y la confianza en el “cómo” estimula un positivo ambiente de trabajo en el equipo.
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