Mantener y acrecentar

Carlos Camacho ccamacho@grupocamacho.com | Martes 17 agosto, 2021

Uno de los grandes restos de la sociedad moderna es la creación de medios organizados para lograr la satisfacción de las necesidades de clientes, consumidores, proveedores, accionistas, acreedores, colaboradores y una masa que en su conjunto denominamos partes interesadas o “stakehoders”.

Este concepto que no es nada nuevo, pero adquiere especial relevancia en momentos donde las empresas, como medios útiles de los seres humanos para el logro de sus objetivos, enfrentan el fenómeno del gran recambio generacional, acompañado a su vez por la revolución digital.

Los creadores de empresas, hijos de la gran explosión demográfica ocurrida entre los años 1955 y 1965 del siglo anterior, tenemos hoy el gran deber de hacer el pase a la generación que debe sucedernos en lo empresarial, como líderes de empresa, así como en el ordenamiento del patrimonio que del mismo se ha derivado.

Esta no es una labor nada sencilla, por lo que se hace realidad aquella frase de Benjamín Franklin: solo hay dos cosas ciertas en la vida, los impuestos y la muerte.

Dedicándonos a los primeros, no dejamos de ser propiciadores de medios para que, en materia de negocios, la experiencia de la muerte, o una posible incapacidad sobrevenida al líder, o en un escenario más positivo, su legítimo deseo de retirarse para disfrutar del resto de sus días se de una sucesión empresarial ordenada; más aún porque es una labor que va de la mano de los impuestos mismos.

La generación que hoy lidera está en las puertas de ceder sus posiciones a una generación entrante con visiones diversas y habilidades distintas. Con hambre de apetitos que pueden en algunas cosas y en otras no, ser coincidentes con los requisitos que plantea la administración de las empresas exitosas y los patrimonios consecuentes.

Estamos ante un fenómeno que en la historia ha estado siempre ahí, pero ha tomado particular realce e intensidad porque los negocios creados o cimentados en segunda generación de los “baby boomers”, los nacidos en la década de la explosión demográfica consecuencia de la postguerra, coinciden con el despegue más importante que ha tenido la economía de la bonanza, la del bienestar, la de la acumulación de grandes fortunas y la creación de grandes retos para la administración de este éxito.

El asunto de la sucesión patrimonial y empresarial son temas que tocan el triángulo de vínculos entre propietarios, familiares y personal clave de las empresas.

Cada parte de este triángulo es muy valiosa y debe procurarse, como primera medida de preservación de patrimonio y sucesión empresarial, lograr la compatibilidad de tan diversos partícipes de una ecuación que, cuando el líder – fundador - está presente, se maneja de una forma que se modeló en el tiempo, pero que, en su ausencia, su retiro, o su muerte, estas dinámicas cambian naturalmente.

Si dichos cambios, que son naturales, se planifican teniendo en cuenta las particularidades de cada uno y el bien que, en común, les debe mantener sólidos y unidos para continuar el legado y acrecentar el patrimonio, aumenta la tasa de éxito de la sucesión, y consecuentemente la del crecimiento del patrimonio para todas las partes se potencia. La siguiente cuestión por resolver es la pregunta de ¿para quién o para quienes?

En contraste con la planificación acompañada por un grupo experto, de terceros objetivos, facilitadores de una gestión responsable de la vida de la persona - fundador o líder empresarial - así como del ordenamiento patrimonial; el dejar a la libre y sin planeación estos procesos, es garantía y causa del fracaso de más del 80% de las empresas que no logran pasar la línea del éxito de una generación a la siguiente.

La sucesión empresarial, cuando estamos en un proceso de empresa en marcha, no se resuelve con un instrumento de cualquier naturaleza jurídica de orden sucesorio, ya que estos instrumentos son idóneos para suceder bienes, no entidades en marcha.

La sucesión de la empresa en marcha no es una equivalencia de orden monárquico; para quienes aun tienen esta medieval reminiscencia, entiendan que no hay tal cosa como un próximo en la línea de sucesión por el simple hecho de ser de la “casa real,” por vínculos de sangres de colores diversos a las que tenemos los seres humanos comunes.

Es más probable que nos encontremos con una realidad cruda: que nuestros miembros de familia no deseen ser los sucesores de la empresa y aun, si la asumieran, no lo hacen por vocación, sino por un deber que pesa tanto que quiebra sus espaldas y sus empresas.

La sucesión empresarial es una labor de educación, de cultura, de realidad material que se debe construir a través del tiempo.

Todas las partes involucradas deben tener claro, en primera instancia, la existencia de un plan que debe ser de su conocimiento, por supuesto según corresponda, de aquellos detalles que sea prudente y pertinente conocer por cada una de ellas. Esto permite que cada uno conozca su rol y sepa cómo conjuntarlo con el de los otros partícipes del proceso, pero a la vez respete con claridad la laboriosa responsabilidad de cada una de las otras partes, le apoye y conforme un triángulo de virtudes y no de una fuerza que destruye en poco tiempo el esfuerzo de muchos años, una vida completa en muchos casos.

El rol de la familia, en escenarios como este, no contempla la obligación de tomar el liderazgo de la empresa. Este liderazgo empresarial es optativo, solo si se desea, y, sobre todo, si se es capaz de llevar adelante en el cumplimiento de los sueños propios. Se basa en un sistema de méritos y no de imposiciones o sesgos que generan rupturas en las relaciones interfamiliares, que suelen sacar los más mezquinos instintos humanos de los que solo nos percatamos en estando en esas condiciones.

La familia puede ser dueña y no necesariamente operadora de la empresa, de ahí la alta responsabilidad respecto de la educación financiera y patrimonial que requieren todos los miembros familiares, tanto la nuclear como la ampliada para que, en su conjunto, comprendan la responsabilidad de la gestión patrimonial.

Unos fondos que serán más fuertes en tanto sea viable mantenerlos en crecimiento sin quebrantos, poniendo a la familia a disfrutar de los frutos sin entrar como depredadores a devorarse el árbol de aquellos frutos.

La gerencia o altos ejecutivos de la empresa deben sentirse y ser adecuadamente retribuidos, reconocidos y aprovechados para que, por sus méritos, cuenten con mecanismos de gestión que se basen en la no interferencia inoportuna de la familia por el simple hecho de serlo.

Los altos ejecutivos deben contar con el voto de confianza del concejo familiar, con claras definiciones del norte estratégico, con el apoyo de los expertos que faciliten y lubriquen las finas piezas de la conciliación de los intereses, facilitación del cumplimiento de las aspiraciones y cumplimiento de metas y sueños corporativos. Quienes ocupen este rol de altos ejecutivos deben hacerlo no por antigüedad ni compadrazgos, sino por méritos, la única garantía de que la gestión de la empresa se hará en apego a las mejores prácticas, especialmente de transparencia, procesos justos, gobernanza clara y compensación de cada uno según sus propios aportes al éxito empresarial.

En algunos casos será oportuno crear una bolsa de acciones para que estos ejecutivos no solo sean compensados por su trabajo en la medida de sus funciones, sino que también coman parte de la cosecha del árbol, para que aquí también, se evite la depredación de la fuente de la riqueza a preservar.

Por último y no menos importante, el o la fundadora, el líder natural de su negocio, tiene frente a sí la tarea más importante de liderazgo que jamás haya ejercido nunca. Una que solo la podrá ejercer una vez y para siempre… por esta será recordado, valorado y galardonado: saber tomar, en el momento inmediato, las acciones necesarias para lograr hacerse al lado, dejar que la vorágine del cambio la puedan llevar otros. Es cierto, nadie lo hará como usted, pero se sorprenderá la cantidad de casos en los que hemos acompañado procesos en los que los sucesores lo han logrado hacer mejor que el fundador.

Como líder, el o la fundadora tienen la responsabilidad de dar oportunidades, permitir los errores como parte de la escuela del aprender haciendo, allende del de las aulas, debe convertirse en el coach que confía, que delega, que vigila, acompaña, empatiza y potencia a esa próxima generación. Solo así garantizará con mayores probabilidades la exitosa tarea de pasar de las manos suyas a las de su sucesor. Solo así logrará que su labor como líder se vea concluida con el acto más valiente que puede hacer alguien con cualidades extraordinarias, saber salir ordenadamente y a tiempo.

Estos procesos son lentos. Requieren de acompañamiento profesional, no crea que es temprano ahora, nunca conocemos ni el día de nuestra muerte ni el de una posible enfermedad incapacitante sobrevenida, mucho menos el de un accidente; elementos todos, que, si toman a familia, ejecutivos y líder sin preparación, solo abonan a que la tasa de fracaso de sucesión sea una de las tantas y tan altas que hay en la historia de las empresas familiares.

Mantener y acrecentar

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