En estrategia no existe la competencia perfecta ni el “ceteris paribus”.

Recientemente, leí una publicación en una red social profesional acerca de la Revolución Industrial 4.0, la transformación digital y cómo todo esto requería de una estrategia 4.0. El “punch line” era que el 50% de los ejecutivos estaba decepcionado con sus procesos estratégicos, encontrándolos aburridos y anticuados. Pobres. Se me vino la imagen de Matosas a la cabeza. ¿Aburridos, no son ellos los dueños de sus propios procesos estratégicos? Quizás los anticuados y aburridos son ellos…

Si bien es cierto que la administración estratégica nace por los años 60 con Chandler, Ansoff, Learned, es algo aventurado afirmar que las teorías de los “padres” de la estrategia sean anticuadas. La estrategia no ha dejado de evolucionar ni de ser uno de los principales focos de investigación académica en el mundo. Encuentro valor y uso los esquemas tradicionales de análisis del entorno, la industria, la estrategia y la organización, etc., Porter, Kotter, Peters, Kotler, AIDA, McKinsey 7S, Matriz de Ansoff, BCG, etc., todos ellos son el resultado de cientos-si no miles-de horas de investigación práctica y empírica, usados por décadas en cientos de organizaciones en todo el mundo. Tan vigentes hoy como hace 60 años.

Por ejemplo, tan actual es hoy lo escrito por Bruce Henderson-fundador del BCG-en 1980, como fue revolucionario entonces, cuando hablaba acerca de la competencia estratégica. Para Henderson, la competencia estratégica, por su naturaleza, busca generar un gran cambio en las relaciones competitivas, una disrupción. El éxito estratégico depende no solo de la capacidad para enfrentar y reaccionar el cambio, para Henderson era indispensable mantenerse en total contacto con el entorno y con la competencia para no solo reaccionar, sino también poder anticipar y construir. La competencia estratégica, por su propia naturaleza, viene entonces a generar cambios estructurales en las relaciones competitivas de las industrias y, su dominio, sería requisito para tener éxito y poder adaptarse a un ambiente que cada vez sería más cambiante y altamente competitivo. No existe la competencia perfecta, ni el “ceteris paribus”.

De acuerdo con estudios académicos realizados a nivel global, solo el 8% de los líderes es bueno en su capacidad de desarrollar un plan estratégico con visión de largo plazo y en su capacidad de ejecutarlo, el 63% es regular o malo. Entre el 60 y el 70% de las grandes organizaciones enfrentan importantes dificultades en el proceso de ejecución estratégica, tres de cada 5 ejecutivos consideran sus organizaciones débiles en ejecución. Los datos son consistentes, en lo que a estrategia respecta, tenemos mucho por mejorar y aprender. No es que las teorías sean anticuadas, pereciera que existe un importante vacío en su conocimiento y aplicación.

Para Amy Webb (reconocida futurista y profesora de estrategia en NYU) una razón podría ser que los equipos de liderazgo se ven atrapados en un ciclo en el que tratan de enfrentar los retos del largo plazo con soluciones rígidas de corto plazo, llevando la organización al caos en el proceso. Se ven atrapados en un ciclo de respuestas tácticas ante los cambios generados por competidores y disruptores. Con el tiempo, la organización se desgasta, agotándose y haciéndose vulnerable a los embates del entorno. Tácticas sin estrategia y sin visión de un futuro de más largo plazo, resultan en pérdida de control sobre la evolución de nuestro negocio, entorno e industria. Hay que aventurarse a predecir nuestro futuro y entorno competitivo, acoger la incertidumbre inherente en plazos de planeación más largos-10 a 15 años-y atreverse a crear el futuro. La capacidad para enfrentar y reaccionar al cambio se ha convertido en una cualidad esencial para sobrevivir.

Soy insistente en la importancia de las personas para el éxito de las organizaciones. Son personas quienes formulan las estrategias y definen las visiones de largo plazo en las organizaciones y son personas también, quienes ejecutan estas tácticas y estrategias, convirtiendo esta visión en realidad. El mundo se mueve con tal velocidad que no hay espacio para que el 63% de quienes formulan y ejecutan las estrategias sean regulares o malos. Las organizaciones necesitan adquirir las competencias y herramientas necesarias para transformarse y convertirse en dínamos estratégicos, capaces no solo de imaginarse el futuro de sus respectivas industrias, sino también, de poderlo construir.

Por Ricardo Pescod. Especialista en Estratégica, Transformación Organizacional y Cambio Cultural

rpescod@growthcr.com

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