Para innovar Cuestamoras busca consolidar negocios en un 100%

La reciente salida de Cuestamoras del sector hotelero con la venta de Marriott Los Sueños, Marriott Belén y Hyatt Place pretende consolidar negocios que pueda operar en un 100% y cristalizar su visión desde que incursionó en el sector de los supermercados: innovar constantemente para crear oportunidades para la sociedad. La muy comentada transacción sacudió el mercado de fusiones y adquisiciones de Costa Rica, el cual registra unas 17 operaciones en este año.

Actualmente los intereses del grupo multinegocios incluyen comercialización de energía —excepto en Costa Rica—, el sector urbanismo, con sus futuros proyectos Santa Verde y Oxígeno, y el negocio de salud con Cefa-Fischel y Farmacias La Bomba, y se evalúan dos o tres grandes sectores más.

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Este es un extracto de una entrevista con Manuel Zúñiga, presidente ejecutivo de Cuestamoras, sobre la actualidad y futuro del grupo.

¿Cuántos compradores estuvieron asociados en la transacción de los hoteles? ¿Cuánto fue el monto?

Se firmaron tres contratos con diferente compradores con montos que no revelaremos. Para el Hyatt Pinares, el comprador es el Grupo 506 que ya funcionaba como socio en Momentum Pinares. Los hoteles Marriott se los vendimos a Caribbean Property Group (CPG), un fondo de inversión norteamericano prestigioso que ya era propietario del Cafetal.

La venta de estos tres hoteles está finalizada y todavía queda pendiente la de Andaz Península Papagayo Resort, que se está negociando con Gencom, que se dedica a ser propietario de hoteles y recientemente adquirió el Four Seasons. Entonces tenía mucho sentido negociar con ellos.

Cuestamoras ha incursionado en el negocio de salud y consumo masivo, deshaciéndose de negocios hoteleros, ¿a qué se debe esto?

Lo que estamos tratando de hacer es construir un grupo multinegocios a muy largo plazo que pueda ayudar a generar innovación. De lo que nos hemos dado cuenta es que para conseguir esa visión y generar oportunidades, necesitamos operar, o sea tener control de todas las operaciones. Así empezamos a entrar en una serie de negocios en donde teníamos afinidad y otros no. Recientemente decidimos entrar en la industria de salud, donde hay muchas avenidas de crecimiento y gran oportunidad de innovación.

Teníamos diferentes inversiones como los hoteles Marriott y Hyatt, en las cuales no teníamos control de dueño. Teníamos un esquema de administración hotelera típico en todo el mundo donde contratábamos a socios, como lo fueron Hyatt y Marriott, que se encargaban de la operación. Ahora es muy importante que todos los activos dentro de nuestro portafolio se puedan trabajar, se puedan innovar y se puedan cambiar. Los hoteles se salían de esa estrategia.

Es muy interesante esa estrategia de tener el control sobre todas las inversiones, ¿cómo funciona en el negocio de urbanismo de Cuestamoras?

Para cada uno de nuestros negocios tenemos un líder de negocios; en el caso de urbanismo es Hernán Martínez y bajo su mando hemos desarrollado dos propiedades: Santa Verde, una comunidad de 1.200 unidades habitacionales que persigue que la gente no solo viva ahí sino que compre, trabaje y disfrute en un mismo lugar. Ya la primera etapa de siete se encuentra en construcción y ya se ha vendido un porcentaje considerable.

Por otra parte, tenemos Oxígeno un proyecto de 200 mil metros cuadrados, ubicado en Heredia al que llamamos un Human Playgound, una combinación de entretenimiento, compras y ocio con eventos desde conciertos, partidos deportivos, ferias. Nos parece importante que el herediano tenga esto, sobre todo considerando los problemas de movilidad; la solución no es solo la infraestructura, sino generar espacios donde la gente pueda satisfacer sus necesidades sin usar sus carros. Es increíble la cantidad de gente que viaja de Heredia a San José a hacer compras.

¿Cómo se encuentra ese mercado en estos momentos?

Tenemos un gran respeto por nuestros colegas desarrolladores. La idea que hoy mismo se empieza a gestar fue conceptualizada hace cinco años porque tenemos problemas de tramitomanía que atrasan los proyectos. Entonces no importa qué tan buena sea tu idea, si toma cinco años para implementarla ya habrá otra más evolucionada y desarrollada. Estamos tratando de llevar nuestra idea ya adelante para que se mantenga fresca por muchos años.

¿Qué condiciones deben tener estos centros para que resulten atractivos para los clientes?

La propuesta debe ser fresca y que cuando se visite ese lugar haya algo diferente. Las actividades que se planean deben complementar todo lo que ocurre en el lugar. Una de las dificultades que tienen los centros comerciales es que si se hace un espectáculo masivo hay problemas que alteran la operación, como la imposibilidad de entrar a comercios o parqueo. Por último, lograr que cada uno de los comercios construya una experiencia, no sea solo fuera de las tiendas, sino también dentro.

Ya varios de los futuros inquilinos se nos han acercado para trabajar en una idea para que su tienda vaya de la mano con Oxígeno.

¿Cómo ha reaccionado Cuestamoras con respecto a eso? ¿Ha involucrado personal que se encargue de ver esos temas específicos?

Hemos involucrado personas de mucho conocimiento. Por ejemplo para Oxígeno ya hay un gerente general del proyecto. Se trata de Gustavo Segura, quien ya fungía como líder del negocio hotelero con suma experiencia en este tipo de negocios. Así mismo, en la planilla de Oxígeno hemos tenido que incluir hasta un productor de eventos y estaremos en los próximos meses ofreciendo alrededor de 300 empleos.

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¿Cuál es el estado de la compra de Farmacias La Bomba?

Está en proceso de aprobación de la Comisión de Competencia; esperamos que en un mes haya una respuesta. Estamos muy optimistas y seguros de que tenemos conjuntamente una participación en el mercado baja, ya que es un sector muy fraccionado. Aun así, ya estamos preparándonos para el mejor escenario de la resolución.

¿Cambiará el modelo de negocio de La Bomba ahora que es parte de Cuestamoras?

Consideramos importante la diversificación de negocios. Cuando estábamos en el sector de supermercados creamos Palí, para ayudar a familias de bajos recursos a obtener productos de calidad. En el sector de la salud consideramos lo mismo. Creemos que tiene que ser mucho más accesible a las personas y la solución es venderles más a menor costo.

La Bomba es un concepto de farmacia de bajo costo muy exitoso y Cuestamoras pretende mantenerlo. La pregunta es cómo llegar a bajar aún más los precios y ayudar a las personas con más dificultad de obtener medicamentos. Cambiar este modelo de negocio sería echar por el caño todo el valor que compramos.

Cuestamoras tiene una estrategia de reinvertir.

¿Cómo se van a usar los ingresos de la venta de los hoteles?

Nuestro objetivo es llegar a tener dos o tres líneas aparte del negocio de salud, urbanismo y energía que ya tenemos. Eso lo haremos cuando coincidan varias circunstancias, tiene que coincidir que haya un negocio interesante dentro de una industria.