Razones empresariales

Hace pocos días Harvard Business Review (HBR) publicó un artículo en el que deja una idea clara: el respaldo político a la sostenibilidad se debilita, pero se mantienen las razones empresariales para invertir en ella.

Esa frase me recordó lo que me sucedió hace unos días en una conferencia cuando un asistente preguntó si la estrategia de sostenibilidad podría debilitarse por los argumentos que existen en contra de la Agenda 2030.

En la misma línea, deberíamos responder que si bien es cierto los ODS han tenido detractores, la estrategia de sostenibilidad empresarial va mucho más allá que solo el alineamiento con estos objetivos lanzados por la ONU en el 2015 y cuyas metas tienen en el 2030 el año para su cumplimiento (no hay mucha esperanza al respecto, pero esa es la fecha).

Hay un tercer aspecto en esta conversación y es si lo regulatorio pesará más que hacer lo correcto para la continuidad de las empresas. La entrada en vigor de las NIIF S1 y S2 han hecho que las organizaciones analicen si sus estrategias están alineadas con esta normativa, sin embargo, la presión regulatoria podría ser una trampa para el gran valor que una gestión de triple impacto les aporta a las organizaciones. Es decir la gestión debe llevar al cumplimiento regulatorio y no al revés.

La pregunta de fondo es: ¿cuánto de nuestra estrategia de sostenibilidad podemos explicar con decisiones concretas del negocio?

En mi criterio, la respuesta debe ser abordada desde diferentes puntos de vista. Un primer abordaje sería desde la eficiencia y los costos financieros; otro desde

la disminución de riesgos en la cadena de abastecimiento; la innovación que responda a las exigencias de los consumidores y nuevas generaciones y finalmente la relación con las comunidades y medio ambiente, que al final, son las que permiten tener una operación sana.

Cada una de estas gestiones debería traducirse en prioridades, responsables, recursos e indicadores. También hace falta rigor: evaluar inversiones, reconocer tensiones y medir resultados. No toda iniciativa tendrá el mismo impacto ni generará beneficios en el mismo plazo.

Ahí está una tarea fundamental del liderazgo: integrar la sostenibilidad en las decisiones de compras, operaciones, finanzas y desarrollo de productos. Hacer lo correcto también puede ser un excelente negocio. Demostrar cómo, con evidencia y resultados, es parte de los retos.

La última parte del artículo es contundente: "los fundamentos de la estrategia de sostenibilidad siguen siendo los mismos: gestionar los asuntos ambientales y sociales que afectan de manera material al negocio, establecer metas de sostenibilidad basadas en resultados y vincular los avances con el desempeño financiero. Para tener éxito, las empresas deben cuantificar el valor creado —o los costos evitados— y su impacto financiero, mediante menores gastos, reducción de riesgos, mayores ingresos y otras mejoras operativas, e integrar este proceso en la toma habitual de decisiones empresariales".

En otras palabras, los datos confirman que esta forma de manejar la empresa debe formar parte de la manera en que las organizaciones toman decisiones, gestionan sus riesgos, asignan recursos y construyen su futuro.