Los cimientos de los resultados
| Jueves 15 mayo, 2008
Los cimientos de los resultados
German Retana
German.retana@incae.edu
Solo cuando los miembros de un equipo se sienten verdaderamente cómodos para expresarse, comienzan a actuar sin protegerse a sí mismos, y son capaces de presentarse a los demás con sus incertidumbres, debilidades y preguntas. Este nivel de confianza, afirma Patrick Lencioni, es el primero de cuatro pilares para alcanzar altos resultados.
El autor del conocido “modelo de las disfunciones de un equipo”, plantea que esa confianza permite que los miembros sientan seguridad al saberse, incluso, vulnerables ante sus compañeros. La ausencia del temor a represalias, hace surgir sanos conflictos, el ingrediente natural entre seres pensantes que impulsan ideas para el beneficio del equipo.
Cuando los líderes tienen un estilo de gestión muy fuerte y declaran que “aquí todo marcha bien y que el equipo está tremendamente unido”, a lo mejor no se percatan de que al insistir tanto en eso, evitan que los miembros se atrevan a expresar las razones por las cuales esa supuesta unión no se convierte en resultados positivos. ¿Quién cuestionaría la “verdad” del jefe ante el riesgo de quedar fuera del círculo predilecto de él? La represión u ocultamiento cosmético de conflictos conduce al estancamiento.
Si un equipo se divide entre los “cercanos” y los “no cercanos”, entre los “amigos” y los “menos amigos” del jefe, entonces es factible que también se divida entre los “que hablan y lo que no”; lo cual ocasiona otra división: los que están comprometidos y los que fingen estarlo por no ser parte del grupo mayoritario que posee el poder y “la verdad”. Mientras no exista vulnerabilidad (base de la confianza) y apertura al conflicto, no surgirá el tercer cimiento sugerido por Lencioni: el compromiso. Éste resulta cuando todos perciben que son realmente protagonistas en el debate de las decisiones que, una vez tomadas, gozan del apoyo colectivo, incluyendo el de los que discreparon con ellas en el análisis previo.
Si ese compromiso es serio, nadie se inhibe de pedir o rendir cuentas. Todos están dispuestos a ejercer presión a sus compañeros para cumplir las responsabilidades mutuas, cuarto pilar. Así no hay “argollas” de amigos que se toleran o cubren entre ellos. ¡Respeto y exigencia al máximo nivel!
Finalmente, existe el riesgo de que algunos se den por satisfechos por pertenecer al grupo y creen gozar de cierta protección de sus líderes amigos; o bien, permanecen en él sólo para procurar provechos personales aunque al equipo no le vaya bien. El antídoto para esto es establecer el quinto cimiento: metas de resultados colectivos, y solo premiar conductas que conduzcan a ellas. La estricta medición individual y colectiva sustituye el “aquí todo está bien”.
¿Cómo funcionan estos cinco pilares en su equipo?.
German Retana
German.retana@incae.edu
Solo cuando los miembros de un equipo se sienten verdaderamente cómodos para expresarse, comienzan a actuar sin protegerse a sí mismos, y son capaces de presentarse a los demás con sus incertidumbres, debilidades y preguntas. Este nivel de confianza, afirma Patrick Lencioni, es el primero de cuatro pilares para alcanzar altos resultados.
El autor del conocido “modelo de las disfunciones de un equipo”, plantea que esa confianza permite que los miembros sientan seguridad al saberse, incluso, vulnerables ante sus compañeros. La ausencia del temor a represalias, hace surgir sanos conflictos, el ingrediente natural entre seres pensantes que impulsan ideas para el beneficio del equipo.
Cuando los líderes tienen un estilo de gestión muy fuerte y declaran que “aquí todo marcha bien y que el equipo está tremendamente unido”, a lo mejor no se percatan de que al insistir tanto en eso, evitan que los miembros se atrevan a expresar las razones por las cuales esa supuesta unión no se convierte en resultados positivos. ¿Quién cuestionaría la “verdad” del jefe ante el riesgo de quedar fuera del círculo predilecto de él? La represión u ocultamiento cosmético de conflictos conduce al estancamiento.
Si un equipo se divide entre los “cercanos” y los “no cercanos”, entre los “amigos” y los “menos amigos” del jefe, entonces es factible que también se divida entre los “que hablan y lo que no”; lo cual ocasiona otra división: los que están comprometidos y los que fingen estarlo por no ser parte del grupo mayoritario que posee el poder y “la verdad”. Mientras no exista vulnerabilidad (base de la confianza) y apertura al conflicto, no surgirá el tercer cimiento sugerido por Lencioni: el compromiso. Éste resulta cuando todos perciben que son realmente protagonistas en el debate de las decisiones que, una vez tomadas, gozan del apoyo colectivo, incluyendo el de los que discreparon con ellas en el análisis previo.
Si ese compromiso es serio, nadie se inhibe de pedir o rendir cuentas. Todos están dispuestos a ejercer presión a sus compañeros para cumplir las responsabilidades mutuas, cuarto pilar. Así no hay “argollas” de amigos que se toleran o cubren entre ellos. ¡Respeto y exigencia al máximo nivel!
Finalmente, existe el riesgo de que algunos se den por satisfechos por pertenecer al grupo y creen gozar de cierta protección de sus líderes amigos; o bien, permanecen en él sólo para procurar provechos personales aunque al equipo no le vaya bien. El antídoto para esto es establecer el quinto cimiento: metas de resultados colectivos, y solo premiar conductas que conduzcan a ellas. La estricta medición individual y colectiva sustituye el “aquí todo está bien”.
¿Cómo funcionan estos cinco pilares en su equipo?.