Es necesario dar prioridad a los resultados sobre los procesos y procedimientos y que el presupuesto sea realmente expresión financiera de la acción programada

Gestión por resultados en el sector público

Al considerar las exigencias en años recientes de que los gobiernos muestren resultados concretos y al menos indicadores que demuestren que se está avanzando en solucionar los problemas, se ha determinado que se puede utilizar la gestión por resultados mediante herramientas como el presupuesto por resultados, que responde a la necesidad prioritaria de mejorar la eficiencia y eficacia del gasto público, vinculando la asignación y uso de los recursos a resultados de gestión de las instituciones, utilizando en forma sistemática e institucional la información de desempeño para la toma de decisiones presupuestarias.
Con la implementación del Presupuesto por Resultados en el sistema de presupuesto por programas, se pretende mejorar la forma en que los bienes y servicios de las entidades públicas lleguen a los ciudadanos, mayor transparencia en la utilización de los impuestos pagados por los mismos.
El presupuesto por resultados es una metodología, que se aplica dentro del sistema de presupuesto por programas. Esa metodología lo que pretende es un proceso presupuestario por programas en que: “La formulación de los programas gira en torno a una serie de objetivos definidos y resultados previstos con antelación.
Los resultados previstos deben justificar las necesidades de recursos que obedezcan y estén ligadas a los productos necesarios para alcanzar esos resultados. Es decir se centra en productos y servicios finales que tengan impacto en los clientes y en mejorar su calidad de vida, por lo que se debe establecer una nueva cultura de gestión donde el ciudadano sea el eje del desempeño y establecer indicadores de eficiencia, eficacia, economicidad y calidad que permitan medir los resultados de la gestión institucional.
La gestión por resultados y el presupuesto por resultados no son la panacea para mejorar el sector público, sino herramientas que pueden mejorar el funcionamiento de dicho sector, pero debe completarse con mejoras en los sistemas de información, de contratación administrativa, en el sistema de planificación nacional e institucional, con instrumentos de planificación más sencillos y amistosos y manejando el plan operativo institucional (POI) para lo relacionado con el Plan Nacional de Desarrollo, y la planificación sectorial y el plan anual operativo para el manejo de todo el accionar institucional que considere los programas sustantivos y el programa administrativo.
Teniendo presente que el plan anual operativo y el plan operativo institucional son mecanismos para ejecutar en el corto plazo los planes estratégicos y de largo plazo.
Es necesario que se que se dé prioridad a los resultados sobre los procesos y procedimientos, los cuales muchas veces son excesivos y lentos y que el presupuesto sea realmente expresión financiera de la acción programada.
Se debe también aplicar para el seguimiento de los planes estratégicos el cuadro de mando integral o Balanced Scorecard.

Bernal Monge Pacheco
Consultor