El teletrabajo después del Covid-19

Para muchos trabajadores el impacto de COVID-19 ha dependido en gran medida de una pregunta: ¿puedo trabajar desde la casa o estoy atado a mi lugar de trabajo? Las cuarentenas, los cierres y el aislamiento autoimpuesto han llevado a decenas de millones de personas en todo el mundo a trabajar desde casa, acelerando un experimento en el lugar de trabajo que había luchado por ganar tracción antes del impacto del Covid-19. Sin embargo, conforme avanza el tiempo y vislumbra luz al final del túnel, surge la inquietud entre la fuerza laboral sobre el teletrabajo post pandemia.

En diferentes estudios los ejecutivos han indicado que los modelos híbridos de trabajo remoto para algunos empleados llegaron para quedarse. El virus ha roto las barreras culturales y tecnológicas que impedían el trabajo remoto en el pasado, poniendo en marcha un cambio estructural en el lugar donde se realiza el trabajo, al menos para algunas personas.

Ahora que las vacunas están empezando a aplicar en varios países, surge la pregunta: ¿hasta qué punto persistirá el trabajo a distancia? Un estudio realizado por el McKinsey Global Institute señala que el potencial del trabajo remoto está altamente concentrado entre personas altamente calificadas y educadas, quienes laboran en un relativamente pequeño grupo de industrias, ocupaciones y geografías.

Más del 20% de la fuerza laboral podría trabajar de forma remota de tres a cinco días a la semana, con mayor eficacia que si lo hicieran desde una oficina. Si el trabajo remoto se consolidara a ese nivel, eso significaría de tres a cuatro veces más personas trabajando desde sus casas que antes de la pandemia y tendría un impacto profundo en las economías urbanas, el transporte y el gasto de los consumidores, entre otras cosas.

El virus ha roto las barreras culturales y tecnológicas que impedían el trabajo remoto en el pasado, poniendo en marcha un cambio estructural en el lugar donde se realiza el trabajo, al menos para algunas personas.

Sin embargo, más de la mitad de la población activa tiene pocas o ninguna oportunidad de trabajar a distancia. Algunos de sus trabajos requieren colaborar con otros o utilizar maquinaria especializada; otros trabajos, como la realización de tomografías computarizadas, deben realizarse en el lugar; y algunos, como hacer entregas, se realizan mientras están fuera de casa. Muchos de estos trabajos son de bajos salarios y están más expuestos a tendencias generales como la automatización y la digitalización. Por tanto, el trabajo a distancia corre el riesgo de acentuar las desigualdades a nivel social.

Es importante resaltar que el potencial del trabajo remoto está determinado por tareas y actividades, no por ocupaciones.

El trabajo remoto plantea una amplia gama de problemas y desafíos para los empleados y empleadores. Las empresas están reflexionando sobre cuál es la mejor manera de brindar capacitación de forma remota y cómo configurar los espacios de trabajo para mejorar la seguridad de los empleados, entre una serie de otras cuestiones difíciles planteadas por el Covid-19. Por su parte, los empleados están luchando por encontrar el mejor equilibrio entre el trabajo y el hogar, y prepararse para trabajar y colaborar de forma remota.

El potencial del trabajo a distancia depende de la combinación de actividades realizadas en cada ocupación y de su contexto físico, espacial e interpersonal. Muchas actividades físicas o manuales, así como las que requieren el uso de equipos fijos, no se pueden realizar de forma remota. Estos incluyen brindar atención, operar maquinaria, usar equipo de laboratorio y procesar las transacciones de los clientes en las tiendas. Por el contrario, actividades como la recopilación y el procesamiento de información, la comunicación con los demás, la enseñanza y el asesoramiento y la codificación de datos, en teoría, se pueden realizar de forma remota.

Además, los empleadores han descubierto durante la pandemia que, aunque algunas tareas se pueden realizar de forma remota durante una crisis, se realizan de manera mucho más eficaz en persona. Estas actividades incluyen entrenamiento, asesoramiento y asesoramiento y retroalimentación; construir relaciones con clientes y colegas; traer nuevos empleados a una empresa; negociar y tomar decisiones críticas; enseñanza y formación; y el trabajo que se beneficia de la colaboración, como la innovación, la resolución de problemas y la creatividad. Si la incorporación se hiciera de forma remota, por ejemplo, sería necesario un replanteamiento significativo de la actividad para producir resultados similares a los obtenidos en persona.

Para determinar el potencial de trabajo remoto, McKinsey plantea dos métricas: el potencial máximo, que incluye todas las actividades que teóricamente se pueden realizar de forma remota, y un límite inferior para el potencial efectivo para el trabajo remoto, que excluye las actividades que tienen un claro beneficio de realizarse en persona.

Para determinar el potencial general del trabajo remoto para trabajos y sectores, se utiliza el tiempo dedicado a diferentes actividades dentro de las ocupaciones. Según lo anterior, se determina que el potencial de trabajo remoto se concentra en unos pocos sectores. Las finanzas y los seguros tienen el mayor potencial, con tres cuartas partes del tiempo dedicadas a actividades que se pueden realizar de forma remota sin una pérdida de productividad. La administración, los servicios comerciales y la tecnología de la información tienen el siguiente potencial más alto, todo con más de la mitad del tiempo de los empleados dedicado a actividades que podrían realizarse de manera efectiva de forma remota.

Es probable que algunas formas de trabajo remoto persistan mucho después de que se venza al Covid-19. Esto requerirá diversos cambios, como la inversión en infraestructura digital, la liberación de espacio para oficinas y la transformación estructural de las ciudades, los servicios alimentarios, los bienes raíces comerciales y el comercio minorista. También se corre el riesgo de acentuar las desigualdades y crear nuevas tensiones psicológicas y emocionales entre los empleados, incluido el aislamiento. Para la mayoría de las empresas, hacer que los empleados trabajen fuera de la oficina requerirá reinventar muchos procesos y políticas.