Profesionales 4.0: ¿Por qué hay tantos hombres incompetentes en el liderazgo?

Dentro de esta pregunta, hay una aseveración muy fuerte, pero, por favor, no tomemos la palabra incompetente como un insulto, sino desde su definición más pura que establece que es alguien que no cuenta con las competencias o la capacidad suficiente para hacer cierta cosa, especialmente un trabajo, o para ocupar un determinado puesto.

Comprendo que podríamos estar o no de acuerdo con el planteamiento de la pregunta, pero, antes de que desechemos el contenido de este artículo por su título, permítanme brindarles algunos datos que pueden servir como base para este desarrollo de la idea. Según el resultado del estudio 2019 Deloitte Global Millennial Survey, donde se encuestaron más de 16.000 personas de 42 países, el 45 % de los participantes menores de 38 años tienen 0 % de confianza en el liderazgo tradicional, en el que se incluye el liderazgo empresarial, político y religioso. Sí, leyó bien, cero confianza, lo cual no quiere decir que el otro 55 % tenga una confianza total, sino que quienes mostraron, incluso, un 1 % quedaron en ese otro grupo; esta es una cifra alarmante, pero totalmente coherente con lo que estamos viviendo como sociedad.

Como dato paralelo, las mujeres representan aproximadamente el 44 % de la fuerza laboral global; sin embargo, conforme vamos subiendo en la escala jerárquica, el dato no es tan alentador, ya que solo el 6 % llega a tener puestos de liderazgo.

Y, aunque podríamos sacar diversas conclusiones y razones de por qué esto ocurre, sin duda, una pregunta que salta a la vista es ¿podría existir una relación entre estos dos fenómenos? Incluso, podríamos concluir con esas cifras que a las mujeres no podemos achacarles tal grado de desconfianza en el liderazgo tradicional.

El psicólogo organizacional Tomas Chamorro-Premuzic es uno de lo principales estudiosos de este fenómeno y lo plasma en su libro Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? —el cual es la base de este artículo—, donde menciona que la razón por la cual tantos hombres incompetentes llegan a posiciones de liderazgo no se debe a que, necesariamente, los hombres sean malos líderes, sino que el problema radica en los procesos de selección y promoción, principalmente, porque los rasgos con los que valoramos a las personas para considerarlas nuestros/as líderes pueden no estar siendo los correctos.

Uno de los principales rasgos que la sociedad considera para promocionar a alguien en una posición de liderazgo es su seguridad y, si pensamos en líderes, de inmediato, se nos viene a la mente un prototipo de persona segura, de éxito, de carácter fuerte y que creen en sí mismos tanto como para alcanzar sus metas. Y, aunque la seguridad es importante, no necesariamente es sinónimo de competencia; es decir, la seguridad es “creer” que usted es bueno, la competencia es realmente serlo. Una persona segura puede transmitir la idea de ser extremadamente competente, pero no significa que lo sea y la diferencia de percepción entre quién es realmente competente y quién es incapaz es mínima, por lo que confianza no es sinónimo de competencias.

A pesar de que el ambiente político, religioso y laboral ha sido un entorno principalmente dominado por hombres, el Sr. Chamorro-Premuzic expone que algunos estudios demuestran que la seguridad interior no cambia mucho entre hombres y mujeres, pero sí en cómo es percibida por los demás, y que el entorno valora a los hombres y a las mujeres seguras de forma profundamente diferente y logra que las mismas características nos transmitan sensaciones muy distintas. Según el autor, si hacemos el ejercicio de pensar en una mujer cordial, amable y atenta, y en un hombre con las mismas características, la mayoría percibiría a este último como una persona “beta” o vulnerable; de igual forma sucedería si analizamos a un hombre que decida ir contracorriente, rompiendo las normas para perseguir su visión y a una mujer con las mismas características, la última puede llegar a ser percibida como irreverente o fuera de lugar.

Dos de los principales rasgos psicológicos que tienen los malos líderes son el narcisismo y la psicopatía, los cuales les permiten transmitir seguridad, ser elocuentes, mostrarse como competentes y capaces cuando en realidad no lo son. Si combinamos lo anterior con una sociedad que toma la confianza y la seguridad como principal valoración para promocionar posiciones de liderazgo de cualquier tipo, el resultado es una bomba de tiempo, ya que estos individuos terminan afectando todo su entorno con sus decisiones y carencias que, con el tiempo, salen a la luz.

Algunos estudios demuestran que el narcisismo y la psicopatía afectan más a los hombres que a las mujeres. Esto podría explicar, en parte, por qué los hombres (sobre todo los incompetentes) logran llegar más alto en comparación con las mujeres.

En la actualidad, existen diversas herramientas para detectar estos rasgos y los responsables de reclutamiento y promoción deberían implementarlas para evitar que personas ineptas perjudiquen a los demás, adoptando posiciones de liderazgo cuando no cuentan con estas aptitudes ni tampoco con intensiones de desarrollarlas.

De manera que, al estar la mayoría de los puestos de liderazgo ocupados por hombres y muchos de ellos incompetentes que muestran características de malos líderes, nos obliga a replantearnos diversas soluciones. La primera, mencionada anteriormente, es cambiar los parámetros de selección para nuestro liderazgo; la segunda podría ser ¿promover más mujeres en estos puestos?

Para encontrar una respuesta coherente a esta pregunta, debemos alejarnos de los estereotipos predeterminados y comprender que las mujeres (al igual que los hombres) deben de promoverse por sus talentos, competencias y habilidades, no por su genero, ya que estaríamos cayendo en otro error de las mismas dimensiones que promover a los hombres por su seguridad.

Dejando en claro lo anterior, podemos avanzar, considerando que uno de los principales instrumentos para medir la inteligencia de una persona es el coeficiente intelectual; pero, como ahí no hay diferencia entre hombres y mujeres, debemos profundizar un poco más para encontrar algunos rasgos distintivos que puedan inclinar la balanza que van mucho más allá del tema técnico o intelectual.

Por ejemplo, según el autor, diversos estudios revelan que donde sí se ha marcado una diferencia favorable hacia las mujeres es en el cociente emocional, el cual sí puede ser categorizado como una competencia o una capacidad, principalmente, en el hecho de reconocer los sentimientos propios y ajenos y la habilidad para manejarlos, lo cual nos dice mucho más sobre las habilidades de una persona que un expediente académico brillante o un test de inteligencia por encima del promedio. Es en el cociente emocional donde se encuentran habilidades emocionales y competencias sociales e interpersonales como la comunicación, la empatía, la tolerancia, la resolución de conflictos, la implicación, el desarrollo, entre otras; todas estas fundamentales para el liderazgo de cualquier tipo y que son características que van mucho más allá de la confianza y la seguridad. Parte de este indicador es que las mujeres, por lo general, no solo cuentan con un cociente emocional más amplio, sino que tienen una tendencia a desarrollarlo aún más a través de las diferentes etapas de su vida; contrario a los hombres quienes, social y culturalmente, durante décadas, se han visto forzados en reprimir sus emociones y sentimientos, ya que externarlos era símbolo de debilidad, limitando así la capacidad de conocerlos mejor.

A pesar de todo, la sociedad y las empresas siguen seleccionando y promocionando a personas poco aptas, que, en principio, parecen ser las idóneas, pero, con el pasar del tiempo, los resultados y las decisiones comienzan a mostrar lo contrario. Sin embargo, ¿por qué sucede esto? Según el Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, los procesos de selección y elección están orientados a promocionar y promover a los hombres, que son elegidos por una serie de características superficiales que se asumen como únicos rasgos del liderazgo, omitiendo así otros rasgos esenciales en las posiciones de dirección. Este vacío de competencias, a menudo, resulta problemático, mientras que ese estándar de interpretación del “liderazgo” perjudica a aquellas que tienen las mismas características.

Según el autor, en esta línea de ideas, las mujeres, frecuentemente, se sienten impulsadas a "ser como los líderes hombres" y sutilmente estimuladas a mostrar aquellos rasgos que ayudan a los hombres incompetentes a convertirse en líderes. Sin embargo, el mismo sistema que las mueve hacia eso hace que, en cuanto una mujer muestre estos mismos rasgos, sea criticada y eliminada del proceso de selección; debido a que, si estas características son mostradas por una mujer, se consideran negativas. Adicional a lo anterior, el sistema no solo elimina mujeres capaces del proceso, sino que también propicia que otras incompetentes lleguen a puestos de liderazgo sin estar preparadas, ya que fueron promovidas no principalmente por sus competencias, sino para cumplir un requisito con acciones como: “guardarles” un número “x” de puestos en niveles de la organización, para hacer un “balance”, en ocasiones, solo para cumplir una cuota de género, lo cual tampoco garantiza las mejores características de liderazgo en las mesas directivas.

En conclusión, si queremos mejorar a nuestra clase dirigente, tenemos que cambiar nuestros estándares de lo que es un verdadero líder, indistintamente de su género, dejando temas superficiales como la seguridad o llenar cuotas de plazas y darle más importancia a temas como el cociente emocional, levantando las barreras para impedir que personas incompetentes se conviertan en líderes, mientras que, en paralelo, debemos abatir los obstáculos que impiden que las mujeres lleguen al liderazgo, no por su género, sino por sus habilidades porque, al final, esto no es un tema de género o de confianza en sí mismo, es un asunto de competencias.