NUEVO MODELO
| Viernes 02 noviembre, 2007
NUEVO MODELO
Verónica Goyzueta
América Economía
Ventas al alza, grandes inversiones y utilidades. Ése es el escenario de los sueños que los accionistas de Ford Motor Company esperan ver algún día en su matriz en Detroit.
Pero después de cerrar 16 plantas y anunciar pérdidas de $12.700 millones en 2006, los ejecutivos de la montadora que inventó el ensamblaje en cadena a principios de 1900 viven una cruel pesadilla que se concreta en una acción que vale sólo la mitad de su valor de 2004.
No obstante, algunos que ven lo que sucede en América del Sur creen que el sueño no es imposible. En esta región del mundo Ford tiene su operación más rentable, con $6.600 millones en ingresos en 2006 y 14 trimestres seguidos en azul.
Tanto, que algunos creen que es el ejemplo a seguir. “En Estados Unidos estamos comenzando un programa de reestructuración que es muy similar al que hicimos en Sudamérica”, dice Dominic DiMarco, presidente de Ford Américas y uno de los impulsores de la estrategia que desde hace siete años ha permitido a la operación latinoamericana volver a las utilidades, luego de una dura crisis.
Para ello contó con la ayuda de un admirado equipo de ejecutivos brasileños, liderado por el ex presidente de Ford Sudamérica, Antonio Maciel Neto.
DiMarco también ocupó el principal puesto financiero de la operación internacional de Ford, donde impuso un ajuste entre productividad y demanda, fuertes inversiones en innovación con foco en el deseo del consumidor, y fortaleció la sinergia entre las plantas, que exportan e importan modelos entre ellas. El modelo, claro, incluyó Sudamérica, región que tiene más de 10 mil empleados, cinco grandes plantas y 500 representantes comerciales.
Ford Argentina, por ejemplo, tiene el 20% de la producción nacional y exporta el 70% a Brasil, Chile, México, Venezuela y Centroamérica. "Tenemos sinergia y complementación", dice DiMarco. "Invirtiendo en plantas como Camaçari (Bahia), São Bernardo (São Paulo) o Pacheco (Buenos Aires) y vendiendo el producto a mercados diferentes, operamos con más eficiencia".
Lo que interesa del modelo sudamericano de Ford es cómo logró salir de la crisis, proceso que Dom, como es conocido en la compañía, conoce muy bien. DiMarco fue entre 1990 y 1993 controller de Autolatina, el joint venture de Ford con Volkswagen creado en 1987 para racionalizar las operaciones de las dos empresas en Brasil y en Argentina. En esos tiempos, Ford ocupaba el segundo lugar con 20% del mercado brasileño, atrás de Volks, que lideraba con 30%. Pero con la separación en 1996, y la entrada de nuevas ensambladoras en la segunda mitad de los 90, Ford casi se hundió y pasó a tener pérdidas y 4% del mercado en su momento más crítico.
Fue entonces cuando la empresa inició un giro de riesgo. "Fueron muy valientes: una empresa en crisis, con perjuicio hace 10 años, de repente anunciaba una fábrica e inversiones de $1 mil millones", dice Valter Pieracciani, presidente de la consultora Pieracciani Desenvolvimento de Empresas, refiriéndose a la creación de la planta de Ford en Camaçari, su mayor planta en la región. "Combinaron flexibilidad de fábrica, innovación y la voz al cliente: algo que funcionó muy bien cuando la matriz iba en otro sentido".
Ford sigue en el cuarto lugar en Brasil, pero ahora con ganancias positivas y con un 9% de participación, nada mal considerando que el mercado se atomizó: de las cuatro ensambladoras existentes a comienzos de los 90, hoy hay 22.
Con la salida de Maciel en abril del año pasado para presidir la brasileña Suzano Papel e Celulosa, DiMarco pasó a asumir la función actual, desde la que se le ha visto muy activo, principalmente por su aproximación a los gobiernos y anuncios de inversiones.
“Hoy en Detroit están atentos a las operaciones en países emergentes, como Brasil”, dice un ex ejecutivo de Ford Brasil sobre la matriz. "Antes sólo éramos peanuts para Ford”. Claro, mientras en Estados Unidos se producen 27 millones de vehículos, en Brasil son 2 millones.
Verónica Goyzueta
América Economía
Ventas al alza, grandes inversiones y utilidades. Ése es el escenario de los sueños que los accionistas de Ford Motor Company esperan ver algún día en su matriz en Detroit. Pero después de cerrar 16 plantas y anunciar pérdidas de $12.700 millones en 2006, los ejecutivos de la montadora que inventó el ensamblaje en cadena a principios de 1900 viven una cruel pesadilla que se concreta en una acción que vale sólo la mitad de su valor de 2004.
No obstante, algunos que ven lo que sucede en América del Sur creen que el sueño no es imposible. En esta región del mundo Ford tiene su operación más rentable, con $6.600 millones en ingresos en 2006 y 14 trimestres seguidos en azul.
Tanto, que algunos creen que es el ejemplo a seguir. “En Estados Unidos estamos comenzando un programa de reestructuración que es muy similar al que hicimos en Sudamérica”, dice Dominic DiMarco, presidente de Ford Américas y uno de los impulsores de la estrategia que desde hace siete años ha permitido a la operación latinoamericana volver a las utilidades, luego de una dura crisis.
Para ello contó con la ayuda de un admirado equipo de ejecutivos brasileños, liderado por el ex presidente de Ford Sudamérica, Antonio Maciel Neto.
DiMarco también ocupó el principal puesto financiero de la operación internacional de Ford, donde impuso un ajuste entre productividad y demanda, fuertes inversiones en innovación con foco en el deseo del consumidor, y fortaleció la sinergia entre las plantas, que exportan e importan modelos entre ellas. El modelo, claro, incluyó Sudamérica, región que tiene más de 10 mil empleados, cinco grandes plantas y 500 representantes comerciales.
Ford Argentina, por ejemplo, tiene el 20% de la producción nacional y exporta el 70% a Brasil, Chile, México, Venezuela y Centroamérica. "Tenemos sinergia y complementación", dice DiMarco. "Invirtiendo en plantas como Camaçari (Bahia), São Bernardo (São Paulo) o Pacheco (Buenos Aires) y vendiendo el producto a mercados diferentes, operamos con más eficiencia".
Lo que interesa del modelo sudamericano de Ford es cómo logró salir de la crisis, proceso que Dom, como es conocido en la compañía, conoce muy bien. DiMarco fue entre 1990 y 1993 controller de Autolatina, el joint venture de Ford con Volkswagen creado en 1987 para racionalizar las operaciones de las dos empresas en Brasil y en Argentina. En esos tiempos, Ford ocupaba el segundo lugar con 20% del mercado brasileño, atrás de Volks, que lideraba con 30%. Pero con la separación en 1996, y la entrada de nuevas ensambladoras en la segunda mitad de los 90, Ford casi se hundió y pasó a tener pérdidas y 4% del mercado en su momento más crítico.
Fue entonces cuando la empresa inició un giro de riesgo. "Fueron muy valientes: una empresa en crisis, con perjuicio hace 10 años, de repente anunciaba una fábrica e inversiones de $1 mil millones", dice Valter Pieracciani, presidente de la consultora Pieracciani Desenvolvimento de Empresas, refiriéndose a la creación de la planta de Ford en Camaçari, su mayor planta en la región. "Combinaron flexibilidad de fábrica, innovación y la voz al cliente: algo que funcionó muy bien cuando la matriz iba en otro sentido".
Ford sigue en el cuarto lugar en Brasil, pero ahora con ganancias positivas y con un 9% de participación, nada mal considerando que el mercado se atomizó: de las cuatro ensambladoras existentes a comienzos de los 90, hoy hay 22.
Con la salida de Maciel en abril del año pasado para presidir la brasileña Suzano Papel e Celulosa, DiMarco pasó a asumir la función actual, desde la que se le ha visto muy activo, principalmente por su aproximación a los gobiernos y anuncios de inversiones.
“Hoy en Detroit están atentos a las operaciones en países emergentes, como Brasil”, dice un ex ejecutivo de Ford Brasil sobre la matriz. "Antes sólo éramos peanuts para Ford”. Claro, mientras en Estados Unidos se producen 27 millones de vehículos, en Brasil son 2 millones.