Metas SMART

José Pablo Rodríguez

Director Regional en Asia de la Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica (PROCOMER)*

Un par de semanas atrás comentaba en otro artículo el riesgo que asumen las organizaciones que se plantean metas muy desafiantes y cómo estas, pueden mover a los equipos en direcciones inesperadas. La evidencia se acumula en el sentido de que este tipo de metas desafiantes pueden promover conductas antiéticas y también, pueden generar una gran desmotivación en los equipos. Pero entonces, entendiendo la importancia de plantearse metas y objetivos claros, ¿qué otro tipo de metas pueden plantearse las organizaciones, que no sean ese tipo de metas desafiantes (stretch goals)?

Una alternativa muy utilizada en los últimos años es el planteamiento de metas bajo la metodología SMART, cuya definición en inglés incluye las siguientes características: la “S” se refiera a “specific” o específicas, lo que invita a delimitar la meta y no utilizar frases muy generales como “hacer lo mejor que podamos” o “dar lo mejor de sí”. Un ejemplo de una meta general sería, “incrementar ventas”. Una meta específica sería “incrementar ventas en el canal de comercio electrónico para las cinco principales cuentas de la organización”. La “M” se refiere a medible o “measurable”. En este sentido, lo que no puede ser medido no puede ser administrado dice la teoría. Una meta no medible sería nuevamente “incrementar ventas”. Una meta medible sería “incrementar ventas en un 20% comparado con las ventas del año anterior”. La “A” significa acordadas mutualmente ó “agreed upon”. Este punto es probablemente de los más importantes y en donde fallan muchas organizaciones que intentan imponer las metas a los equipos de forma vertical. La realidad es que existe abundante evidencia de que el desempeño y la motivación de los equipos se desploma cuando se les imponen metas sin que las mismas sean acordadas en conjunto entre los equipos y el liderazgo. La “R” se refiere a razonable o “reasonable”. En este punto, esta metodología es lo opuesto de las metas desafiantes. Cuando se plantean metas desafiantes, la mayoría de las veces estas no son razonables y nadie entiende ni sabe cómo llegar a cumplirlas. Por ejemplo, pretender que se logre un resultado para el cual el equipo no está preparado o no tiene las habilidades necesarias para cumplir la meta. Otro ejemplo sería una meta que está totalmente fuera del ámbito de influencia y acción del equipo. En el primer caso lo razonable sería que la meta incluya la capacitación y preparación del equipo para que logre cumplir de manera adecuada con la meta acordada. En el segundo, sería buscar una meta que esté directamente relacionada con las capacidades y cuyo resultado esté al alcance del equipo. Finalmente, la “T” tiene que ver con el tiempo ó “time bound”. En otras palabras, que la meta tenga un periodo de tiempo definido, como por ejemplo, incrementar ventas antes del final del periodo fiscal.

De esta forma construimos una meta que tiene todas estas características y que las hace más realizables, motivando al equipo con sus logros y generando eficiencia en la organización. Sin embargo, hay casos especiales en los que esta metodología de planteamiento de metas SMART tiene también sus limitaciones y debe adaptarse un poco. Por ejemplo, las organizaciones que tienen un mandato muy amplio o general. En dichas organizaciones especificar y definir tanto una meta para el equipo puede limitar la flexibilidad que requiere la organización para cumplir con su mandato general. Para estas organizaciones de mandato general lo ideal es plantear metas menos específicas que brinden la flexibilidad para adaptarse a los cambios de mercado y así cumplir con el mandato de la organización. En estos casos mucha especificidad es una trampa que pone una especie de camisa de fuerza a la organización y podría, a la larga, terminar impidiéndole cumplir con su cometido. El resto de las variables “MART”: medible, mutualmente acordado, razonable y con un plazo definido seguirían siendo válidas para organizaciones con un mandato general.

Tomando en cuenta lo mencionado, hay que ser cuidadoso con la metodología SMART pues no es perfecta. Por ejemplo, ha sucedido que organizaciones se plantean una meta que cumple todas las características de SMART, pero la meta en sí no es muy sabia y por cumplirla, termina afectando a la organización y su desempeño. También con las metas SMART se dan casos en los que por cumplir una meta muy específica se incentivan comportamientos antiéticos por parte del equipo, comparativamente con metas generales. Puede suceder que el establecimiento de varias metas demasiado específicas, entren en conflicto consigo mismas, como sucede cuando establecemos como meta “incrementar ventas” pero por otro lado también establecemos otra meta que es “reducir costos de mercadeo y publicidad”. Finalmente, los objetivos muy específicos pueden genera sesgos y una visión parcializada de los objetivos generales de una empresa.

*Máster en Gerencia y Negociaciones Internacionales y tiene una especialización en Liderazgo de Talentos y Equipos.

Las opiniones expresadas en este artículo son exclusivas del autor y no representan la visión u opinión de la organización para la que trabaja.