La formación de equipos impulsados por pasión requiere de correcta y adecuada capacitación

Desde hace 5 años me encuentro trabajando en Catar como Director de Operaciones de IbTECHar Digital Solutions, empresa catarí líder en innovación y seleccionada en dos ocasiones (2017 y 2019) por el Comité del Foro Económico Mundial como una de las 100 nuevas empresas en la región MENA (Middle East/North Africa) que está dando forma a la 4ta Revolución Industrial (4iR).

El formar parte de una empresa que ha logrado revolucionar el ecosistema de innovación de Qatar en los últimos años, promoviendo y desarrollando soluciones innovadoras personalizadas para instituciones y empresas públicas y privadas del país, ha sido realmente estimulante pero principalmente retador.

Uno de los desafíos más grandes ha sido obviamente el choque cultural, pero no solo desde un punto de vista de comunidad y religión, sino principalmente del “mindset” (mentalidad) de los países árabes y en particular de los del Golfo, los cuales poseen una perspectiva y enfoque de negocios y desarrollo de procesos y proyectos muy diferente a lo que estaba acostumbrado en mis experiencias trabajando tanto en América como Europa.

La velocidad, eficiencia, pero principalmente carga política en la toma de decisiones, son algunas de los elementos por los cuales tuve que “desaprender” para aprender, con el fin de entender las dinámicas necesarias que me permitieran incorporarme, más allá de imponer un estilo que no estuviese alineado culturalmente.

En estos 5 años mi empresa ha crecido de manera acelerada, inclusive durante los dos años críticos resultado de la pandemia. Este crecimiento ha generado un incremento del recurso humano, lo cual se ha convertido en unos de los temas que más requiere de mi energía, atención, y principalmente dedicación.

Nuestra empresa posee un modelo de negocios muy diverso en servicios, pero muy específico técnicamente hablando. Este factor, sumado a que la economía de Qatar atrae a un número creciente de trabajadores migrantes en numerosos sectores, ha generado que actualmente tengamos un equipo humano con una alta diversidad cultural (10 diferentes nacionalidades), equipo responsable de operar espacios de innovación, realizar consultorías personalizadas, desarrollo de productos y proyectos y la participación de numerosas licitaciones.

Como Director de Operaciones el reto más difícil, desde un punto de vista de eficiencia y productividad, ha sido capacitar y entrenar los diferentes y diversos equipos y sus líderes de proyectos, los cuales en su mayoría por la naturaleza de nuestros proyectos, suelen ser profesionales muy jóvenes que difícilmente cuentan con las competencias específicas requeridas por la empresa para un cargo inicial; requiriendo de un esfuerzo mayor para lograr establecer las capacidades necesarias, no solo en la parte técnica, sino también en la interpersonal.

Es por esto por lo que inicie una investigación y estudio sobre cómo lograr capacitar a mis equipos de una manera más efectiva, con el fin de mantenerlos motivados en sus trabajos y desenvolviendo sus labores de manera eficiente y productiva. En este proceso topé con una serie de libros que me enseñaron modelos y procesos muy interesantes, pero uno en especial llamó mi atención, este libro es “Creating Passion-Driven teams” (Creando equipos impulsados por la pasión) por Dan Bobinski, el cual en el capítulo 12, "Poor Training: A leading cause of trouble" ("Entrenamiento deficiente: una de las principales causas de problemas") repercutió profundamente en la manera que cómo estaba analizando el reto que necesitaba solucionar.

Este capítulo define que la gran mayoría de los gerentes y líderes de equipos simplemente no saben cómo capacitar a las personas, con lo cual estoy totalmente de acuerdo y me incluyo, ya que, aunque por muchos años estuve como docente en la universidad, y he sido mentor invitado en varios centros de aprendizaje, la manera en cómo se debe capacitar equipos empresariales, en cuanto a la creación, desarrollo y seguimiento de procesos, es algo totalmente diferente.

Una de las cosas que más me llamó la atención de la lectura fue la pregunta: ¿Por qué la gente se va de una empresa? En mi cabeza, la mayoría de las veces, esto se asocia a temas de salario y motivación, sin embargo, no tenía para nada claro en qué escala de valores se encontraba mi suposición. Según una investigación de Christian & Timbers (reconocida empresa basada en la ciencia de datos para ofrecer el mejor talento y recurso humano para las famosas empresas llamadas Gigantes tecnológicos y muchos de los sobresalientes “Unicornios” de Silicon Valley), la razón número uno es la falta de desafíos, seguido por la falta de oportunidades de crecimiento o avance. La razón de pago insuficiente se encuentra en la novena posición, lejos de lo que yo pensaba.

Esto deja claro que los empleados actualmente requieren de un constante desafío y una oportunidad para crecer, una oportunidad para aprender y crecer, si ven es cierto el pago es crucial, en la mayoría de los casos, y principalmente con las nuevas generaciones de “millennials” como fuerza laboral, es la motivación por lo que se está haciendo y el impacto/resultados de cualquier acción lo que dirige a muchas personas a escoger dónde y por cuánto tiempo desean trabajar para alguien más.

Otro hallazgo de mi lectura, que repercute de manera particular en mi estudio, es el dato que indica que las empresas que ofrecieron poca, ninguna o mala formación presentan un 41% de empleados que quieren irse en el plazo de un año. Sin embargo, en las empresas donde la formación se consideraba buena o excelente, solo el 12% de los empleados estaba considerando trabajar en otro lugar. Esto significa un 240% más de posibilidades de que los empleados quieran irse, convirtiéndose en una gran cantidad de capital humano y financiero que se escapa si las personas no sienten que una empresa está invirtiendo en ellas.

Con estos porcentajes de salida de empleados de las empresas, la enorme pregunta que debe hacerse es: ¿Cuánto cuesta reemplazar a un empleado que se va?

Según la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (Society for Human Resources Management), el costo de reemplazar a un empleado en los Estados Unidos de América promedia los 17,000 USD. Aquellos que ganen más de 60.000 USD/año costarán alrededor de 38.000 USD para ser reemplazados (63% del salario de un año).

Esto quiere decir que, si una empresa quiere invertir en equipos apasionados, debe invertir en formación, aumentar el presupuesto anual en capacitación y de esta manera estará ahorrando dinero, en lugar de perderlo reemplazando empleados y reiniciando una y otra vez procesos, minimizando así una línea de productividad eficiente.

Si lo que buscamos es ser una empresa que se toma en serio el desarrollo de equipos impulsados por la pasión, debemos asegurarnos de que nuestros equipos estén recibiendo una buena y adecuada capacitación y estimulación.

“El Gerente o líder como Entrenador”

Una de las responsabilidades principales de los gerentes y líderes de equipos es capacitar a sus empleados de primera línea. Sin embargo, pedirle a una persona que lea y aprenda el material necesario sin probar las habilidades adquiridas o demostrar competencia nunca puede clasificarse como capacitación, golpe bajo porque acepto que cometí el error de asumir que esto era suficiente.

La capacidad de ponerse de pie y hablar no hace a un entrenador. El hecho de que le mostremos a alguien cómo hacer algo no significa que haya aprendido.

Ante esta dura realización a mis procesos de transferencia de conocimiento, encontré el Four Steps Skill-Transfer Method (Método de cuatro pasos para la transferencia de habilidades). Este método es considerado uno de los más efectivos en la transferencia de conocimiento debido a que logra diferenciar el aprendizaje cognitivo (conocimiento/comprensión) y el aprendizaje físico (movimiento muscular/destreza) separándolos y anteponiendo el aprendizaje cerebral al aprendizaje muscular.

Cuando el cerebro entiende lo que se supone que está pasando, es más fácil para él comunicar instrucciones precisas al músculo.

A continuación, los cuatro pasos:

1. El instructor hace, el instructor explica. Como mentor, es crucial demostrar lo que se quiere que haga un aprendiz, pasando por un conjunto de actividades, proporcionando una narración para describir y explicando qué hacer.
2. El instructor hace, el aprendiz explica. Se vuelve a demostrar, pero esta vez el aprendiz dice qué hacer. Se evita llevar al aprendiz a cualquiera de los pasos, es el responsable de describir qué hacer antes de que el mentor lo haga. Este paso permite al aprendiz participar en la nueva habilidad mental.
3. El aprendiz hace, el instructor explica. El aprendiz realiza la tarea con instrucciones paso a paso. Uno de los mayores obstáculos para el aprendizaje es la vergüenza del aprendiz. El aprendiz debe concentrar su capacidad intelectual en el manual (seguir las instrucciones) en lugar de tratar de recordar qué hacer a continuación.
4. El aprendiz hace, el aprendiz explica, el instructor evalúa. Aquí el aprendiz, fusiona el aprendizaje mental y físico bajo la guía del instructor. El aprendiz genera confianza y se establece el escenario para la verdadera propiedad de su capacidad para realizar la tarea. No es solo “te mostré, ahora hazlo tú”. El aprendiz tiene la capacidad de explicar lo que se debe hacer y demostrar competencia en la realización de la tarea.

Es importante recalcar que este método de cuatro pasos no es necesario ni aplicable para todas las situaciones de aprendizaje, y como lo explicaba anteriormente, es dirigido principalmente a empresas que poseen procesos y operaciones que deben ser adoptadas por el equipo de trabajo, con el fin de garantizar una manera unificada de realizar sus procesos.

Acompañando a estos 4 pasos, se suma una reveladora manera de construir y diseñar programas de formación por medio de 5 pasos:

• Paso 1: Análisis

El análisis generalmente comienza con la identificación clara de la brecha entre lo que es y lo que se quiere.

Ejemplo:

● Lo que los empleados saben actualmente frente a lo que necesitan saber.

● Lo que los empleados hacen actualmente versus lo que necesitan hacer.

● Lo que los empleados creen actualmente frente a lo que necesitan creer.

• Paso 2: Diseño

Determina qué objetivos de aprendizaje, qué conocimientos, habilidades y/o actitudes deben enseñarse. Los objetivos de aprendizaje deben basarse en funciones y tareas específicas relacionadas con el trabajo.

• Paso 3: Desarrollo

Cómo un instructor presentará el material, acomodará la interacción, permitirá la práctica, evaluará la competencia y remediará.

• Paso 4: Implementación

La entrega de la formación. Necesidad de crear un entorno de aprendizaje seguro y presentar el material de manera que llegue a los aprendices.

• Paso 5: Evaluación

Determina la eficacia del entrenamiento:

● ¿Se cumplieron los objetivos de aprendizaje?

● ¿Se utilizaron correctamente los materiales?

La evaluación debe ser un proceso continuo.

Estamos viviendo dinámicas y presiones laborales muy particulares, las cuales son cada vez más diversas, variadas y cambiantes en cuanto a los tipos de conocimientos, habilidades y/o actitudes que se requieren dentro de una empresa. Esto produce que las universidades difícilmente tengan la posibilidad de incluirlas dentro de su malla curricular y mantenerse alineadas a las necesidades que presentan las empresas, mucho menos cuando solo alrededor de un 58% de los trabajadores latinoamericanos ejercen actualmente la profesión que estudiaron (Bumeran, 2021).

Las empresas deben tomar un rol activo dentro de los procesos de formación de sus equipos de trabajo si quieren ser competitivos en el mercado laboral, y principalmente convertirse en lugares de trabajo que retengan sus talentos, ofrezcan espacios de crecimiento y realización y esto generen un ambiente de trabajo sostenible y sustentable en el tiempo tanto para el empleador como para el empleado, una situación ganar-ganar.